一家公司真实的运营状态

从2023年8月开始，我跟王宁做了四次长访谈，话题从到底该怎么理解这家公司，到如何做企业管理。无论你是否喜欢，都必须承认泡泡玛特确实是在做一件跟此前的零售或文化公司都不同的事情。我们也聊到了王宁的早年经历，这家公司作为一家创业公司的发展过程，当然也涉及融资、团队和创业经历，以及他现在对这家公司的想法和对管理企业的理解。

第三次访谈的当天，他们公司的所有部门都在开年终复盘会议。会议将会持续几天，每个部门有30~40分钟的时间来总结自己过去一年的工作，包括展示成绩、提出问题，并且制定出在新一年解决这些问题的方法。会议向各个部门的负责人开放，对此有兴趣的其他同事也可以申请线上加入旁听。除了这些部门的直属上级，王宁和司德等高管也会选择一些会议参加，并且在会议过程中进行提问和给出建议。

王宁邀请我旁听中国区的年终复盘会，虽然他在访谈中一再表示自己已经不会再去做很多细节上的管理，但是在会议上他仍然表现出了对细节的理解和把控能力。王宁把公司的发展比喻为一棵树的成长过程，浇水、施肥当然重要，但是过程中的剪枝也很重要。他把管理层对公司的“敲敲打打”都视为剪枝。

我听下来，他的反馈和建议主要集中在三个方面：第一是提醒团队要注意工作的核心目标，他称之为“盯大事”；第二是关注数字，他希望在总结中能看到更多数据，以此来感受一个动作的成本和收益；第三是强调效率，他喜欢围绕效率提升来提一些改进的建议，无论这种效率提升多么细微。

举例来说，整合营销团队在讲完关于门店陈列和主题门店的装修问题之后，王宁认为，他们关心的问题有点小，大量时间是在讲如何陈列才能好看，但是他更希望看到的是针对一些大问题的考虑。比如，他认为跟门店相关的有两个大问题：第一个问题是，现在公司的SKU[2]和IP多了之后，门店要怎么通过动线设计和展柜摆放来向消费者传递一种节奏感，而不是让人进店之后不知道从什么地方逛起。第二个问题是，怎么能够通过门店去传递“情感”这种感受上的东西，这对于泡泡玛特这样销售非实用性产品的公司尤其重要。

在数据方面，王宁关心门店陈列样品后带来的售卖问题。这个问题自有它的两难之处，如果不做样品的展示，购买率会下降，但是太多的样品展示意味着要生产大量样品，这就会面临样品售卖的问题。他关心过去一年生产的样品数量，这些样品的去处，以及在销售时的折扣。王宁也提出建议：尝试通过相对激进的折扣，尽快解决样品的库存问题。同时，关于陈列的分享，他希望员工不仅仅考虑视觉和设计方面，还要加上每家店的陈列成本占门店销售的比例，包括上一年占多少，这一年又占多少。

在商业空间管理团队进行复盘之后，王宁开始就维修效率提升的问题发起讨论。2023年线下门店超过4000起的维修案例中，灯具维修占到了1264起，其中长条灯的维修占到了60%。王宁认为，可以改变维修流程，不需要在现场维修，而是直接换灯。比如，当门店提出维修灯的需求时，公司可以先从一个集中的仓库把功能良好的灯具直接发到门店，然后由门店在美团和58同城这样的平台上下维修单，请师傅来尽快换上新灯，之后再把换下来的旧灯发到一个地方集中维修。按照之前的流程，一个灯的维修要先报到北京总部，等到总部跟厂家联系好，再派人去修，可能几天就过去了。在这几天时间里，所有走进门店的客人，感受都不会好。

除此之外，就像在很多公司的复盘会议上都会发生的那样，他也会给团队施加压力去设定一个更高的目标。泡泡玛特的抖音直播间在2023年比前一年有超过450%的增长。王宁非常赞赏这个团队，和海外业务一样，抖音已经成为今天泡泡玛特增长最快的渠道之一，但是他仍然提出，抖音渠道可以有更高的目标，因为从用户数据来看，泡泡玛特的产品在抖音的渗透率并不高。

机器人渠道的团队就没有这么好运，听完这个团队的增长目标之后，王宁很不客气地说道：“我听下来的感受是，作为整个公司触角最广的线下团队[3]，现在进入了防守状态，我不认为机器人团队已经到了应该防守的阶段。年度增长目标不能低于20%，甚至要更高，增长20%以下都很失败。”

不过他并不是只管提出要求，他现场也给出一个方案让团队参考：减少SKU，把50%的货道空出来，这就相当于增加了2000台机器，然后从30%的增长目标去倒推实现的方法和过程。“要去研究单品，要激进一点。”王宁说道。

等听完会员运营部门的复盘之后，王宁更不满了。会员运营部门在过去一年通过电话和短信的方式召回了4万名老用户，贡献了686万元的销售额。王宁问了更详细的成功率数据后说道：“也就是说，你们给100万人打电话、发短信，让100万个人受到‘骚扰’，但是仅召回了4万人。这件事不好，这件事对品牌的伤害大于回报。今年别再干了！”

听到最后，他直接说，这个部门应该解散。因为“门店、抖音、天猫都在琢磨复购的问题。大家都在琢磨同样的事，那就不需要再有一个专门的团队来做，否则也会权责不清”。至于这个部门的同事，应该直接去帮助线下门店服务会员和老用户，而不是“飘”在各个业务之上。

当然，更多时候，他会给出一些关于业务如何推进的方向性建议。比如对于泡泡玛特一号店（第一家门店）的装修和陈列，王宁说：“要去思考特殊门店吸引的是什么样的消费者、想达到什么目的。一号门店对于泡泡玛特而言，除了有纪念意义，还有市场营销的作用。”他举了自己去星巴克第一家门店的例子，作为消费者，他去了之后会拍照留念，还会顺手买一个星巴克杯子，买完之后还会跟其他人说：“你看，这是我在星巴克的第一家门店买的。”因此，泡泡玛特的第一家门店，不应该再用很大面积去陈列价格更高的MEGA系列产品，它“像是一个旅游地，因此产品要便宜，达到顺手买走的目的，让用户能够轻松购买”。“就把这家店当成一个IP来做。”王宁总结道。

对于To B（面向企业端）销售的大客户渠道部，王宁的建议是，应该多花时间在解决核心问题，即定规则的问题上。王宁在会上说：“今年50%的时间要用来讨论规则是否合理。你们的使命是渠道更大范围地延伸。所以，要先想清楚使命，然后再想清楚规则。而规则中最重要的一点是想清楚自己想要哪些合作伙伴。”他举了个例子，如果超市靠谱，那就先集中做超市。同时，可能有些渠道非常好，但是这些渠道的能力并不是泡泡玛特想要的能力，那就放弃。

在海外做IP授权的问题上，一位海外业务的同事提出了正在面临的难题：做IP授权的周期非常长，需要一个一个去谈。此外，一方面要跟IP和艺术家介绍海外不同市场的不同情况和不同需求，另一方面还要向不同市场的潜在合作方介绍泡泡玛特和各个IP。对于这个问题，王宁给出的建议是“要打聪明的仗”。具体而言，海外授权可以先从比较简单的部分做起。比如，泡泡玛特在中国内地已经和优衣库做了联名，联名的设计已经被包括艺术家在内的各方都审核通过了，那是不是就可以先跟优衣库谈，再把这些设计引入其他市场。又比如，泡泡玛特已有的LABUBU已经跟Vans[4]做了联名合作，那是否有可能把这个合作同时也放到泰国的Vans门店？

听完会议后，王宁回到自己的办公室，和我说：“你看，这就是一家公司日常运营的真实状态，非常具体、非常关注细节，而且所有的信息和问题都必须直接去面对，并且要尽快给出反馈，因为随后还会有更多的信息和问题涌过来。”