超级牛人

我于1987年参加工作，从那时起，我就知道企业离不开那些超级牛人。我负责的车间有3台国产纸机，总共4个钳工，1个师傅、3个徒弟。徒弟只能做浆泵、水泵等简单检修，复杂问题得由师傅出面。师傅的脾气大，我作为车间主任也得呵护着他，言语与口气稍有懈怠，关键的时候他就会“掉链子”。

直到2005年，在我工作的第三个单位，这种情形依然存在。对能排除设备故障的师傅和工程师，我们得小心谨慎。因为我们依赖他们排除故障。

想想看，我们身边存不存在这种超级牛人？

记得我刚入职恒安国际集团后到其中的湖南公司实习时，DCS出故障，生产线跳停。8个小时过去了，主管工程师还未找到故障点，我陪同总经理到现场。我看到总经理对主管工程师态度极好，好像只要早点帮助排除故障，让总经理干啥都行。我在想，看来被超级牛人“欺负”的还不只是我一人。从此，我暗下决心：必须改变这种局面。

我从湖南公司实习一个月后，到集团山东公司任总经理。由于某些原因，我不得不去挑战零故障运行目标。这下可帮了我大忙，在挑战零故障运行这一过程中，学会了用过程方法去做预防管理，我学会了通过流程分解和工作模块的拆解将复杂问题简单化，我不再依赖牛人。四年后，我回到湖南公司任总经理，我就牛气地告诉曾经的牛人：“有本事就别让设备出故障，能排除故障那叫什么本事！”

我将在第四章和第五章详解这一过程与方法。

牛人文化成为设备管理的障碍。

以上案例的情形在一些公司以不同的形式普遍存在。交期的问题、订单的问题、质量的问题、成本的问题、效率的问题、安全的问题，或多或少地与设备缺陷或故障联系在一起。这些缺陷与故障隐藏在表象后面，不为人们重视。一切被动与不良，一切浪费与返工，一切安全风险与环境风险，从根本上讲都或多或少与设备设计与制造、设备使用与维护相关联。谁应该对设备承担责任，设计部、采购部、工程部、技术部、生产部？到底是设计与采购存在缺陷，还是使用或维护不当？总之，是谁将事情搞砸了？这些乱象的根本原因是什么？我们带着这些思考展开探寻之旅。