引言

为什么要写这本书？

五年的企业靠产品，十年的企业靠技术，百年的企业靠文化。自2012年起，我就开始关注中国的民营企业家群体，我对创业者的理念、创业动力和精神充满了兴趣。在过去的十年中，我采访了一系列企业家，并实地走访了他们的企业。在他们讲述企业故事、展现企业文化的过程中，总有那么一两句话打动我。比如，方太的创始人茅理翔和他的儿子茅忠群强调，方太是一家有使命的企业，是“为了亿万家庭的幸福”，而且提出了“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”的十六字方针来打造企业文化。玫琳凯则展现了一家外企如何在中国落地生根，如何为坚持创始人玫琳凯“丰富女性的人生”的信念而不断努力。我开始思考，这些话到底是真是假，是口号还是真实。我更好奇的是，他们如何在企业发展的过程中真正活出这些话的内涵。

回顾企业发展的历史，我们会发现，大部分经营良好的企业所采用的基本管理措施和方法相差无几。而同普通企业相比，真正伟大的企业会采用一种本质上完全不同的思考方式来思考自身的问题。这些公司拥有自己的指导思想或精神，这些指导思想或精神往往源于企业创始人的理念和影响。或许正因如此，它们能够摆脱唯利是图的短视行为。

拉里·E.格雷纳（Larry E Greiner）[1]的成长理论认为，企业的发展会经历五个阶段：创业、指导、授权、协调、合作。虽然企业在不同的发展阶段都有不同的战略重点、组织系统、管理风格和绩效管理体系等，但我们不可忽视贯穿始终的文化力量，因为企业文化对企业的长期经济表现会产生重大影响，企业文化的共识是企业长远发展的基石。

在企业发展的早期阶段，企业的创始人塑造了该企业的初始文化，这是企业发展早期最突出的文化特征，俗称“老板文化”，怎样的老板就会打造出怎样的文化氛围。企业创始人拥有独特的价值观和处世原则，以及特定的企业运作方式。创始人将个人的信念、价值观、基本假设和行为规范灌输给员工。这种灌输的方式并非仅仅依靠个人的领导魅力，更多的是创始人对认定的价值观坚定执行的毅力。随着企业获得进一步的成功，这些信念和价值观就会被视为理所当然，进而自然而然地形成企业的初始文化。在企业发展的早期阶段，文化是独特的能力及认同的来源，也是将企业组织凝聚在一起的胶水。这种初始文化会在实践中被反复检验。

通常情况下，在企业初创阶段，创始人会倾向于选择与自己有相同价值观和理念的员工，或者让新加入的员工适应现有的企业文化。在企业文化的形成和植入过程中，创始人和领导者的个人行为起着至关重要的作用，而创始人的“言行一致”是文化成型的决定性因素。创始人和领导者通过初级植入机制、次级结合及强化机制将自己的价值观和信念融入企业文化中[2]。初级植入机制包括：创始人的关注焦点，实施评价和控制的方式；领导者对关键事件和企业危机的反应；领导者在分配稀缺资源时的依据标准；领导者的榜样示范、教育及指导；在分配报酬和确立身份地位时的标准；招募、筛选、提拔和辞退员工时的标准；等等。次级结合及强化机制包括：企业的设计和管理结构、制度和程序、仪式和礼仪，企业内部空间的设计和装饰，与企业文化相关的人物和事件的故事，以及对企业价值观、哲学和信念的陈述方式，等等。

然而，在企业发展的早期阶段起作用的文化并非一直适用。有些企业在发展过程中往往会忘记初心。一旦企业文化的主要承载者离开，或者在企业发展阶段中，员工并不能得到强有力的文化传导，那么初始文化可能无法继续生存，进而导致企业震动和变革。如果企业持续取得成功，初始文化会伴随着企业不同发展阶段的驱动因素而缓慢演化。

企业在发展的中期阶段会出现开发出新的产品、组织架构垂直整合，以及地区扩张和并购合并等情况。这些事件会促使子文化的出现，使得原有的初始文化产生认同危机。如果领导者觉察到文化对外部环境适应不良，或者是内部群体对原始文化感到不适应，那么前期建立的次级结合和强化机制，也就是形成这些制度和流程的支持系统将变得异常重要。当企业文化急需改变的契机出现时，领导者需要借助一些力量让企业成员重新认识文化，使创始人的信念与企业发展所面临的环境相适应，不断巩固并强化那些支撑企业成功的文化元素，进而使企业文化的演化过程更加可控。

处于成熟期的企业被定义为至少完成两代职业经理人的更迭。基于不同的工作职能、产品类型、市场或地域等因素，企业发展出多个部门体系，这些体系往往会发展出亚文化。领导人的交接班也使企业的文化假设从封闭转变为开放。群体成员能看到企业文化保留了过去的光荣传统，这可能会导致文化元素与创始人的个性特征相混淆。此外，亚文化的出现可能会带来一些与创始人的初始文化不一致的地方。在这种情况下，群体成员必须进行文化改变，这是必要且不可避免的，因为一成不变可能会限制创新。但是，并非所有的文化要素都应改变或必须改变。文化的改变是可以被管理的，企业可以通过系统更换主要的人事来实现文化的改变。因此，对于这些成熟的企业而言，如何保持初心，如何整合、融合或者至少让初心与时代或外部环境的变化相适应非常关键。如果“初心”文化缺乏灵魂，那么一旦涉及稀缺资源的分配时，很多管理者只会关注短期规划，并动员一切力量以实现其短期业绩目标。在他们看来，他们别无选择；他们的首要工作职责是取悦于今天的老板和股东，而不会主动思考长远发展的可持续性与企业的未来竞争力。

从企业发展阶段来看，从创始人“一个人”到“所有人”的文化，从前任到继任领导的文化传承，以及从一代到二代的文化演变过程中，企业文化都会面临种种挑战。那么，企业到底如何才能活出“一句话”，如何让它不断传扬？这是一个值得思考和探究的问题。

什么是企业家精神？

企业、企业家、企业家精神这些词汇都来源于法语。企业是一种有形的经济组织；企业家是可见的、具体的人，其法语原意是“敢于承担一切风险和责任、开创并领导一项事业的人”；企业家精神则是一种无形的要素，通过企业家领导企业具体活动中的表现而体现出来。企业家和企业家精神的研究源自经济学。早期法国经济学家让·巴蒂斯特·萨伊（Jean-Baptiste Say）[3]认为，土地、劳动和资本是一切社会生产所不可缺少的三个要素，而企业家将这三个要素结合作为第四个生产要素进行活动。企业家是冒险家，他们承担了可能破产的风险。英国经济学家艾尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall）将企业家定义为以自己的创新力、洞察力和统率力，发现和消除市场的不平衡性、引导生产过程、使生产要素组织化的人[4]。美国经济学家弗兰克·奈特（Frank Knight）将企业家精神定义为无惧风险的胆识。在他看来，人对风险的态度分为三类：风险偏好、风险中性和风险规避[5]。而企业家就是那些不惧怕风险、特别有“胆”的人。美籍奥地利学者约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpter）[6]认为，企业家精神是驱动经济发展的主要力量，企业家创新活动是经济发展的主要动力。企业家在经济结构内部不断地进行“革命突变”，对旧的生产方式进行“毁灭性创新”，进而实现经济要素的创新组合。彼得·德鲁克（Peter Drucker）[7]作为最早论述企业家精神的美国管理学家之一，也认为企业家就是革新者，他们是一群敢于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、把变化作为他们可供开发利用机会的人。创新是经济发展和进步的核心动力，市场经济长期具备活力的根本在于创新，而创新来源于企业家开发新产品、创造新的生产方式，来源于企业家精神。

冒险和创新是企业家的本质特征。真正的企业家更注重“价值实现”。这就构成了“企业家精神”的两个方面：一是不太容易看见的“主观意愿”，二是比较容易看清的“客观能力”。企业家精神的心理动机和内在动力至少涉及三个方面：企业家对领地的掌控欲，对成功的渴望度，以及对创造的喜悦感。这些内心驱动力让企业家们有自己强烈的理念想要去改变现状。比如玫琳凯的创业初心是想改变女性的人生，协助女性在职场的发展。除了内在的主观意愿，更直接体现企业家精神的是客观能力，这是体现企业家价值的关键所在。企业家的前瞻性、决断力和冒险精神推动和催生了许多创造性的改变。当然，这也离不开企业家坚持创新的决断能力和顶住争议的抗压能力，也就是坚强的意志。

经济学家们看到了企业家精神的内驱动力，而社会学家和管理学家看到却是另外一面。德国社会学家马克思·韦伯（Max Weber）认为，企业家的使命是改变世界。他们不仅用赚钱的多少来衡量自己的成败，而且将赚钱作为追求使命的工具和手段。也就是说，企业家追求努力赚钱，为社会创造更多财富，参与更多社会公益事业，最终能使人类生活更美好。管理学家彼得·德鲁克在比较企业家和资本家时认为，前者在“繁荣”的目的上扮演着更关键的角色，更强调精英的社会责任。企业不仅要履行经济契约，也要履行社会契约[8]。关于经济目标与社会责任的联系，德鲁克认为，“企业的社会责任”作为一个核心概念，要联系着“社会、企业和个人”。在他看来，如果离开了企业的社会责任，整个社会将无法正常运行。

归纳以上学者的观点，我们能发现企业家精神有几个重要的特性：创业精神、敢于承担风险，创新精神、勇于改变现状的意愿，以及履行社会责任的奉献精神。与只想赚钱的普通商人不同，企业家追求的是更深层次的个人“价值实现”。

从现实角度来看，企业家特质包括了以下几点。第一，坚强的意志。与一般人在自己熟悉的环境中随波逐流不同，企业家会选择逆流而上，用坚定的意志去征服未知的世界。第二，创造的喜悦。企业家喜欢接受挑战，享受从无到有的体验，可以说是典型的反享乐主义者。在创造中，他们通过施展个人才能以获取创造的喜悦感和成就感。第三，对胜利的热情。企业家有证明自己比别人优越的冲动，他们追求成功不仅是为了成功的果实，利润和金钱可能是次要的考虑，而成功、胜利本身的象征意义对他们更重要。第四，建立私人王国。企业家经常存在一种梦想和意志，希望建立自己的一片天地，在这里，他能施展才华，按自己的理念去推动梦想的实现。

但这些企业家的精神到底如何影响了企业的发展和企业文化的打造？创始人的原始心理动机和内在动力，到底如何驱动企业的发展？它如何实现从“我”到“我们”，打造企业集体的企业文化？它又是如何从一代领导人传到下一代领导人的？这是我们在本书中想要探讨的。

从企业家精神到企业文化

每家企业的文化基因大多源自创始人的精神。企业家创业，固然会有一些以挖掘潜在利润为直接目的，但他们有自己的价值观与原则，有特定的运作公司的方式，有自己想改变现状的原始动机。久而久之，形成了企业中一种不言而喻的价值观念，一种做事情的方式，也可以说是企业积年累月形成的一种“企业性格”。它包括了企业的信仰、观念、价值观、态度、工作方式、工作氛围和工作行为。简言之，企业文化是由共有价值观（什么是重要的）、共有信念（如何做事情）和共有行为规范（此时此地事情要做得怎么样）三者所构成的系统和共识。我们在评价一家企业文化优秀与否时，基本上依据企业所坚持的基本经营理念和制定的发展战略能够在多大程度上帮助企业有效应对外部环境的发展，而且能够持之以恒地进行永续经营。

在总结明治维新时期经济发展经验时，日本发布了一本白皮书，认为“日本的经济发展有三个要素：精神、法规和资本，而其中精神占50%”。对优秀的企业家来说，精神和文化要素才是最重要的。比如，具有代表性的日本企业家稻盛和夫（京瓷公司）的经营哲学就是“敬天爱人”。这种经营理念体现了一个企业家拥有的高水准的哲学和人生观，是企业发展的原动力，能够持续不断地推动企业前进。稻盛和夫认为，真正伟大的企业家在成长道路上会经历三个境界：一是走出混沌的境界，二是问道求真的境界，三是敬天爱人的境界。的确，许多全球伟大的企业家在建立商业帝国的进程中，不仅经历了起起伏伏的经济震荡，也经历了许许多多有温度、有情怀的文化事件，对企业和社会有更深层次的意义和贡献。因此，企业家要实现个人成长与突破，需要学会超越个人利益得失，重视推动整个团队的融合，进而造就整个社会的进步，这要求企业家拥有崇高的目标和坚定的价值观。

诚如美国管理学者汤姆·彼得斯（Tom Peters）和南希·奥斯汀（Nancy Austin）[9]所说：“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织全体成员所具有的感召力。”企业文化的核心是形成企业的价值观共识。如果没有组织全体的价值共振，所有的文化展现就只是表面的花拳绣腿。衡量价值共振的指标是看企业能否激发员工内心的触动，对未来的向往，以及对美好的追求。企业最终需要的是有自己的信仰，有持之以恒的信念和利他的理念和行为——有时只为了活出一句话，而这句话往往是创始人的一份初心。

在很多优秀的企业使命和愿景中，往往有一句核心的话语，是其践行的企业文化的核心。比如，微软公司“以赋能为使命”，让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。山姆·沃尔顿（Sam Walton）为公司制定了三条座右铭——“顾客是上帝”“尊重每一个员工”“每天追求卓越”。这也是沃尔玛企业文化的精华。沃尔玛公司的使命是给穷人购买与富人所购买东西同样的机会。迪士尼公司的使命是“使人快乐”，这反映了迪士尼在业务领域上独特的企业个性。

学者吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波勒斯（Jerry Porras）花费了6年时间深入研究[10]了18个卓越非凡、常盛不衰的企业，这些企业包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等。研究发现，这些能够持续经营百年的企业之所以能永续经营，不是因为它们拥有伟大的构想或者个人魅力非凡的企业领袖，而是因为它们能够坚持核心理念，同时通过不断创新和变革激励进步，在不断地学习和尝试中借助机缘一步步走向成功。那些最持久和最成功的企业具备的最基本的特质是坚守核心理念，往往用一句话来表达，用一句话去推动改变，刺激进步，形成积极的能量和方向。魅力非凡的企业领袖具有高度的自信，对自己的信念坚定不移，并凭借自己伟大的构想创造出非凡的业绩，引领企业到达行业的巅峰。然而，如果魅力型领导没有创造出自己独特、强有力的文化，那么在他离开之后，企业业绩很难持续。反之，即便没有魅力非凡的领导，企业通过在失败中不断尝试也能创造出非凡的团队和坚定的信念，那么，即使在组织领导者离开之后，他所创立的企业核心文化依旧能够在一代代接班人中传承。这彰显了创始人领导者的信念在塑造企业核心文化中的关键作用，并最终使这种文化超越了伟大领导者本身的影响力。

什么是企业文化

企业文化的概念在管理学领域起源于20世纪80年代，当时，随着日本经济的崛起，日本的汽车、电子产品等行业取得了巨大成功，在全球市场上占据主导地位。这种激烈的行业竞争引发了学界对美国和日本竞争模式的研究和讨论，进而诞生了四部具有开创性的企业文化著作，包括日裔美国管理学家威廉·大内（William Ouchi）的《Z理论》（Theroy Z）、理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）和安东尼·阿索斯（Anthony Athos）合著的《日本企业的经营管理艺术》（The Art of Japanese Management）、特伦斯·迪尔（Terrence Desl）和艾伦·肯尼迪（Allan Kennedy）合著的《企业文化》（Corporate Cultures）以及托马斯·彼得斯（Thomas Peters）与罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）合著的《追求卓越》（In Search of Excellence）。这些著作使企业文化研究开始受到理论界和企业界的广泛关注，并标志着企业文化理论的诞生，随后，有关企业文化的研究开始席卷全球。

最早提出“企业文化”概念的是美国管理学家威廉·大内，他在《Z理论》[11]中提出，日本企业成功的关键是它们拥有的独特企业文化，这一观点引起了管理学界对企业文化的研究。管理学界对日本企业管理的实践进行了系统的研究，认为企业文化是“静悄悄的企业革命”和“现代管理的成功之道”。研究表明，20世纪70年代末和80年代初世界排名前500位的大企业中，有近1/3破产或衰落，平均寿命不足40年，其中一个主要原因是它们没有培养和形成适合自身发展的企业文化。在了解日本企业成功的缘由之后，美国企业开始打造属于自己的企业文化。现在，我们可以看到一些成功的美国企业，如通用电气、微软、IBM、谷歌、迪斯尼等，它们都有独特的企业文化定位。例如，通用电气公司的文化定位是“发展就是我们最重要的产品”，IBM公司提出的口号是“成就客户，创新为要，诚信负责”，等等。

回顾20世纪80年代中期到90年代初日本企业的成功以及20世纪90年代以来美国企业在全球市场上的强大竞争力，我们可以发现企业文化是企业竞争力的根源。特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪[12]通过对80家公司进行系统研究后发现，强有力的企业文化是企业获得成功、形成企业竞争力的关键，企业文化对绩效有着巨大影响。所以，当企业成员拥有企业核心价值观，并能在共同行动上体现出来时，企业就会具有独特的竞争力，并获得强有力的发展。

一个企业的成功不仅仅取决于其经营策略和市场表现，更深层次上，取决于其内部所信奉和实践的文化价值观。理解和打造企业文化，可以为企业注入源源不断的活力与动力，使其在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。下面，我们来探讨企业文化的四个层次、四种属性及其演变的四种路径。

四个层次

企业文化是由企业群体共同默认的价值观所决定的企业思想与行为的集合，它决定了企业行事的方式和习惯。因此，企业文化是一个多层次的体系，包括观念层、行为层、制度层和形象层，这四个层次共同构成了企业文化的要素。其中，观念层是企业文化之魂，行为层是企业文化之力，制度层是企业文化之躯，形象层是企业文化之表。企业文化的竞争力来自其独特的观念、行为、制度与形象的协同合力。

四种属性

鲍里斯·格罗伊斯伯格（Boris Groysberg）教授等人在他们的研究成果中，提出文化有四个主要属性[13]：即共有、广泛、持久和隐含。

（1）共有。企业文化是一种群体现象，它根植于组织成员共同的行为、价值观和观念，通常体现在群体的规范和要求中，也即未言明的规则。

（2）广泛。企业文化渗透到组织的不同层面，影响非常广泛，有时甚至被视为组织本身。一方面，企业文化显现在集体行为、物理环境、团队习惯、标志物、历史和传统中；另一方面，企业文化也具有不可见的特征，它隐藏在思维方式、行为动机、未言明的观念，以及行为逻辑（action logics，主体如何解释和回应周围世界的心智类型）中。

（3）持久。企业文化能够长期引导群体成员的思想和行为，它逐渐形成于组织集体生活和学习的重要事件中。本杰明·施耐德（Benjamin Schneider）提出的“吸引—选择—淘汰”（attraction-selection-attrition）模型很好地解释了企业文化持久性的原因。人们通常会被与自身特质相近的组织吸引，组织选择能够“融入”组织的个体，而那些无法融入的人则逐渐离开。由此，企业文化成为一种不断自我强化的人际模式，越来越难以被影响和改变。

（4）隐含。企业文化的一个重要而又常被忽视的侧面是，尽管它非常微妙，组织成员却能通过直觉感知它，并据此调整行为。企业文化仿佛是一种无声的语言，虽然不被明确表达，却能被感知和理解。

四种路径

企业文化也不是一成不变的。从最初由创始人治理下的早期阶段，过渡到由总经理治理下的中期阶段，企业文化会经历一系列的演变。最初，企业文化的大多数内容可能只是创始人的个人属性，但会逐步发展成为整个企业的特征。在企业的最初始阶段，企业往往会与创始人等同起来。当选择接班人的时候，最理想的继任者通常是能够融合企业文化的人。他们会保留现有文化中的核心部分，并对文化的边缘成分进行变革。在代际接班中，新一代接班人往往会付出大量的努力来整合、厘清、保持和发展优良的企业文化基因。

企业文化的演变一般会通过以下四种路径：

（1）自然演化，即为了适应环境而自然发展出来的模式。持续取得成功的企业会不断吸纳最有效的元素，并逐渐演化，有时也会衍生出亚文化，并影响到企业核心文化。

（2）通过解读和计划引导企业文化的演化。

（3）提拔“文化融合者”管理企业文化的演化。这些“文化融合者”往往最初容易被大家接受，通常对公司核心文化也足够熟悉，他们会从外围变革开始，进一步让核心文化成为有利于变革的积极力量。

（4）通过调整关键的亚文化来管理企业文化的演化。同时，随着企业发展阶段的变化，内部高管成员和管理者也会形成一些新的共有经验，并逐渐成为新的企业“文化假设”的基础。

企业文化在保持核心价值观的同时，也在不断地动态发展。在某种程度上，企业文化更多体现的是组织中的隐形人际规则。团队内的文化规则清晰地表明了什么是被鼓励的，什么是不被鼓励的，什么是被接受的，什么是被排斥的，它能持续、广泛地塑造组织成员的态度和行为。如果能与个人的价值观、动机和需求结合起来，企业文化将释放出巨大的能量来推动团队追求共同目标，帮助组织构建强劲增长的竞争力。企业文化不仅可以把企业中的人紧密团结起来，对外展现企业的风采，更重要的是能够给予企业灵魂和思想发展的养分，是企业持续发展的动力所在。

哈佛商学院教授约翰·科特（John Kotter）和詹姆斯·赫斯克特（James Heskett），曾针对2组企业（一组重视企业文化，另一组相反）进行了11年的比较研究，结果发现，“前者总收入平均增长了682%，后者仅增长了116%；前者公司净收入增长了756%，后者仅为1%”。这个研究结果展现了企业文化如何影响组织的绩效和长期成功，为文化对企业超乎寻常的作用力提供了很好的量化证据。[14]在良好的市场环境下，拥有强劲的企业文化支撑的企业，更具有市场竞争力。

美国管理大师加利·哈默（Gary Hamel）曾将企业经营分为三个层次：一是“人手”的经营；二是“人脑”的经营；三是“人心”的经营[15]。企业文化建设就是“人心”的经营，得人心者得天下。而要“得人心”，就要有能达成全员共识的文化理念，并让其成为每个员工的DNA。

研究方法

管理学研究方法可分为定量和定性两种。定性研究会从不同角度对企业现象进行分析和了解。定性研究方法又可分为两类：一类以“深入实地”为特征，包括以收集和分析观察资料、访谈资料为主的实地研究、民族志和参与观察等方法；另一类以“专注于文本”为特征，例如，话语分析、谈话分析、叙事分析和历史比较研究等。在上述两大类型的基础上，可以再从研究对象数目的角度增加个案研究的方式，从研究目标的角度增加扎根理论的方式，从影响和干预现实的角度增加行动研究的方式。在定性研究方法中，实地研究或参与观察、个案研究、扎根理论、文本分析、行动研究等，是基本的研究方式。其中，个案研究是管理学定性研究中最重要的、不可或缺的主要方式，也是定性研究中应用范围最广的一种方式。

在本书中，我重新梳理了过去十年积累的有关企业家和企业文化的案例研究，并从不同视角呈现出不同案例的亮点。案例研究是一个有界限的系统，该类研究中最为常见的研究对象是特定的个人、某一群体（比如家庭）、某一组织（比如企业、学校、医院）或者某一社区（比如城市）。案例研究就是使用任何合适的方法和资料，对一个（或少数几个）个案进行详细深入的研究，以期达到对个案尽可能充分的理解。案例研究不仅能为人们认识某一特定的社会现象提供深入、丰富、细致的描述，为复杂的因果联系提供更多的证据，也可以用来发展新的理论，提出与现有理论不同的甚至是相反的假设。

案例研究具有以下几个特点：一是焦点比较集中，对现象的了解比较深入，以便更好地认识和理解；二是可以利用多种资料来源和多种资料收集手段，比如深度访谈、参与观察、问卷调查、现有统计分析等，可以更好地理解现象之间因果关系的复杂性。案例研究法具有的深入、详细、微观、对象集中等特征，使其更适合于探讨特定研究对象的方方面面，也适合于从特定的研究对象中发展出解释某一类现象的理论概念和命题。所以，在实际应用中，不同学科对案例研究方式关注的对象也有所不同。

在商学院，案例研究是普遍采用的一种教学方法。案例研究方法源于哈佛大学的案例学派和早期的经验学派。作为定性研究方法的一种，案例研究方法是一种以形成一般性理论为目的，基于现有理论，对特定情境中单个或一组典型事件的发生背景、过程进行系统描述和分析，归纳出具有解释和预测作用的普遍性结论的研究方法。案例研究是一种从完整丰富的经验故事中提炼理论的研究方法，拥有独特的完整研究体系。

从2012年开始，我每年都会针对不同问题进行案例研究，其间，不断采访企业创始人及其企业中相关的重要人物，进行实地参访，收集大量文本进行分析。本书选出这期间比较有意思的9个企业案例，分析其企业创始人对其企业文化的长远影响。虽然我在研究过程中并没有有意识地积累这些案例，但回头去看这些个案的时候，发现它们都有一些共性。

通过案例研究的方法，本书讲述了每家企业从创始人创立企业到企业成长至今的故事。每个企业都活出了一句话，比如日本京瓷集团的“敬天爱人”；印尼实嘉集团的“人无信不立，业无信不兴”；爱彼钟表的“精雕细琢，精益求精”；玫琳凯的“丰富女性的人生”；方太的“为了亿万家庭的幸福”；李锦记的“思利及人”；维氏瑞士军刀的“瑞士的品质，可靠的性能”。

从创始人到企业文化，这是一个从“我”到“我们”的过程。创始人在创立公司时，其个人性格、价值观和理念会决定企业形成何种文化。随着企业发展阶段和外部环境的变化，原有的文化体系中合理的部分会被保留下来，不合理的部分会被剔除出去。最终被企业成员接纳的理念和规则将成为推动或牵引企业发展的力量。企业群体成员间的共同语言和思维方式是文化最突出的表现。正如美国学者托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中谈到的，一个伟大的组织能够长期生存下来，关键不在于其结构形式或管理技能，而在于我们称之为信念的那种精神力量，以及信念对组织全体成员所具有的感召力。

一句话只是抽象的理念，有时只是一种口号。从“说到”到“做到”需要经过漫长的过程，需要将理念落到实处，需要从一个人扩展到大多数人。企业文化的形成需要通过经年累月的实践和沉淀。企业界和管理学界不断在探索企业理念如何从个人影响扩展到更多人，以及如何从“我”到“我们”的过程。

围绕“如何活出一句话”，本书将提出企业文化三问：为何要做（why）？要如何做（how）？该做什么（what）？具体来说，本书分为三个篇章：上篇将讨论为何要做，重点讨论企业家精神的“黄金圈”思维。一般人思维多是由外而内（outside-in），而成功企业家多半会由内而外（inside-out），明确为何要做是一件事情的核心价值。通过由内而外的思维模式，帮助创业者更好地理解动机和目标，制定战略方向，并将其转化为切实可行的行动计划。本篇收集了日本稻盛和夫、印尼黄世伟和瑞士爱彼钟表的案例，展示黄金圈理论在实践中的价值，助力企业家引领和塑造企业发展，实现个人和社会的价值。

中篇将着重探讨要如何做，讨论从企业家精神转化到企业文化，会经历一个从“我”到“我们”的动态过程，阐述塑造企业文化并将其实施到实际运作中的不同阶段。这一篇将通过旭辉集团、京东和玫琳凯的案例，探讨企业文化如何塑造强大的价值观，适应市场变化，并推动文化的形成、传播和变革。这一过程帮助企业实现“活出一句话”的目标，将其转化为可持续发展的关键要素。我们可以从案例中了解企业在从创始人的理念落地到企业文化的形成的过程中是如何做的。

下篇将通过东西方案例探索企业文化的内涵该做什么，指出卓越企业文化所需包含的要素，这些要素如何打造了企业持续发展的软实力。以方太、李锦记和维氏瑞士军刀企业的案例为例，揭示企业文化的核心要素和发展路径。卓越元素涵盖了企业文化从内核发展到外显表征的过程，同时解析了企业文化形成过程中可以运用的工具机制。企业文化由内而外地影响了不同的利益群体，包括客户、员工、社会和其他相关群体。企业文化不能只是停留在口号上，而必须言行一致地落到实处，为员工、客户和社会创造价值。

本书通过“为何要做？要如何做？该做什么？”这三问，为读者提供了打造企业文化的理论知识和实用工具，旨在帮助他们在企业发展中活出自己的一句话，实现长期成功和可持续发展。