荀子论兵：从管理角度看，竞争的目的是长治久安

对一个CEO来讲，战略如何制定，用什么战术去执行，如何找到公司长盛不衰的护城河，都是值得深入思考的大事。我想跟大家说的是，好的战略和好的战术其实一点都不矛盾。

春秋战国时期论兵打仗的理念套用到现在的公司竞争关系里，也是非常适用的。荀况论兵，从现代管理的角度看，论的就是竞争。竞争是拿到市场份额，获得更多的资源、收入和利润，挣钱、持续挣钱、持续多挣钱。那么，究竟怎么才能在竞争中获胜？又该如何看待竞争呢？

1．在竞争环境里，谈对错是有限制条件的

楚春申君以荀卿为兰陵令。荀卿者，赵人，名况，尝与临武君论兵于赵孝成王之前。王曰：“请问兵要。”临武君对曰：“上得天时，下得地利，观敌之变动，后之发，先之至，此用兵之要术也。”荀卿曰：“不然。臣所闻古之道，凡用兵攻战之本，在乎一民。弓矢不调，则羿不能以中；六马不和，则造父不能以致远；士民不亲附，则汤、武不能以必胜也。故善附民者，是乃善用兵者也。故兵要在乎附民而已。”

荀况跟临武君在赵孝成王面前辩论用兵之道，也就是打仗这件事。

临武君说，得天时，得地利，观察敌人的变化，后发先至，兵贵神速，这是用兵的关键。

在一个竞争环境里，在一个管理环境里，对错其实是有限制条件的。很多判断、结论，单从这句话本身看往往是对的，是解释得通的，但这个“对”要加引号，换个环境、换个角度可能就不对了。

临武君这番话对不对？对，也不对。这句话在战术层面上没错，已经要打这场仗了，这么打是对的。但是层面低了一点，在战略上没有讲清楚。战略讲的是为什么要打这个仗，在什么地方打，该如何打，尤其要在相对长的时间里看待上述这些问题。临武君的观点对一场战斗来讲没问题，但是对几场战争以及指导战争的战略来说，层次低了。

荀子是怎么说的？他说，用兵之道只有一件事，就是老百姓的支持。弓箭不调，你是后羿，也不能射中；六马不和，你是造父，也不能跑很远；你的士兵、人民不跟你一条心，你是汤、武也不能必胜。荀子用了一些华丽的辞藻，但在关键结论上，他说得非常简单、直接：用兵在于民心，要把人民紧紧地团结在自己周围，这才是最重要的。

临武君曰：“不然。兵之所贵者势利也，所行者变诈也。善用兵者感忽悠暗，莫知所从出；孙、吴用之，无敌于天下，岂必待附民哉！”荀卿曰：“不然。臣之所道，仁人之兵，王者之志也。君之所贵，权谋势利也。仁人之兵，不可诈也。彼可诈者，怠慢者也，露袒者也，君臣上下之间滑然有离德者也。故以桀诈桀，犹巧拙有幸焉。以桀诈尧，譬之以卵投石，以指桡沸，若赴水火，入焉焦没耳。故仁人之兵，上下一心，三军同力。”

临武君接着提出反对意见。他说，不是的，打仗要看形势之利，看权谋。善用兵的人，会让人捉摸不定，不知道他下一招怎么出。不论人民是不是喜欢他，是不是归附他，他利用形势和诡诈就能打胜仗，就能无敌于天下。

荀子说，我们说的不是一回事。我说的是仁者之兵，是长远的事，而你重视的是权谋、形势、利害。仁者之兵是不能谈诈的，你能诈、能骗，能用天时地利搞定的都是没有人和的对手，他们之间本身就不是“团结如一人”。你的诡计对这些人才有可能有用，对仁者之兵，没用。

坏人对坏人，才会有谁骗得更巧妙这种说法。但如果让夏桀带着军队来骗尧、舜、禹这种明君，就会像以卵击石，赴汤蹈火，要不然被淹死，要不然被烧焦。

“臣之于君也，下之于上也，若子之事父，弟之事兄，若手臂之扞头目而覆胸腹也。诈而袭之，与先惊而后击之，一也。且仁人用十里之国则将有百里之听，用百里之国则将有千里之听，用千里之国则将有四海之听，必将聪明警戒，和傅而一。故仁人之兵，聚则成卒，散则成列，延则若莫邪之长刃，婴之者断；兑则若莫邪之利锋，当之者溃；圜居而方止，则若盘石然，触之者角摧而退耳。”

臣之于君，就像儿子侍奉父亲，弟弟侍奉兄长，手臂捍卫脑袋。大家是一体的，会没有原则地互相保护、互相照顾。对仁者之兵使诈是没有用的。你可以诈一时，但不能诈永久。仁人之兵，治理十里之国，就会有百里的信息；治理百里之国，会有千里的信息；治理千里之国，会有四海的信息。仁人之兵，聚在一起是一个团队，散开就是一个队列，延伸出去就是一把长刀。谁碰到它的刀尖就会折断，它锋利的一面对着谁，谁就会望风而逃。它收起来防守，就像磐石一样，触碰到的人就会头破血流，只能退却。

“且夫暴国之君，将谁与至哉？彼其所与至者，必其民也。其民之亲我欢若父母，其好我芬若椒兰；彼反顾其上则若灼黥，若仇雠；人之情，虽桀、跖，岂有肯为其所恶，贼其所好者哉！是犹使人之子孙自贼其父母也。彼必将来告，夫又何可诈也！故仁人用，国日明，诸侯先顺者安，后顺者危，敌之者削，反之者亡。”

再说那暴君，将和谁来打我们呢？在他看来，一起来的必定是他统治下的民众。而那些民众亲爱我们就像喜欢父母一般。你想想，他们还能为了暴君而欺负我们吗？我们怎么可能被欺诈？

我刚才说的这些竞争、打仗的道理，仁义的人会使用，他们的国家也因此会更加兴旺、更加富强。诸侯中顺我的得平安，不顺我的有危险；跟我为敌的就会被削弱，反叛我的都死了。

荀子说到这儿，忍不住引用了《诗经》中的描述。

“诗曰：‘武王载发，有虔秉钺，如火烈烈，则莫我敢遏，’此之谓也。”

武王的军队出发了，刀枪剑戟，斧钺钩叉，浩浩荡荡，烈火熊熊，谁能挡我？

2．竞争不是为了你死我活，是为了世界美好

从《资治通鉴》和现代管理学的角度看，两个人都说对了一部分，但都没有说全。一个强调战略，强调长期，强调民心向背；一个强调战术，强调战役，强调短时间的胜负。两个人都没错，但两个人又都错了。

如果在临武君和荀子中一定要挺一个人，司马光挺荀子。我同意司马光的意见，因为我们讲的都是长治久安，是更长期的美好。竞争对不对？对的。但竞争的总体目的不是你死我活，竞争的总体的、长远的目的是让世界更美好。

打仗和治理都是国家竞争、公司竞争的一部分。国家长期发展涉及治理问题，短期遇上兵荒马乱，需要考虑打仗生存的问题。公司长期发展涉及治理问题——如何让公司基本面变得健康向上？面对短期的激烈竞争，面对你死我活的市场份额的争夺，要怎么办？

打仗和治理是两件事，打仗以杀人、取胜为第一要义。治理以得人和稳定增长为第一要义。两件事是否完全不一样？不是的。打仗和治理相辅相成。你治理得好，打仗就有基础，而且大概率像荀子说的那样，你有可能输掉一两场战役，但你很可能会赢得好几场战争。因为你有这个基础和实力，能够打持久战，耗得起。这就是治理和打仗的辩证关系。

同理，如果你仗打得好，攻下了很多地方，它们经过治理会让国家变得更加富强。虽然打仗要杀人，但是依旧会有很多剩下的人继续繁衍生息，随着被有效治理，又能使这块地方变得更加美好。

所以，打仗和治理就像大象的不同部位，它们之间不完全一样，但又密不可分。而荀子和临武君，就像盲人摸象中的两个盲人。

作为管理者、作为CEO，要做的就是要既能看到全貌，又能看到细节，且知道全貌和细节之间的关系，保障细节能跟全貌产生系统相关性。知道战略和战术是两回事，但是两者又密不可分。既要懂得中长期的治理，也要懂得短期的打仗，这样你才能成为一代著名的CEO。

从这个角度辩证地看打仗和治理、战略战术之间的关系，历史上出现过很多错误。在你不得不先解决生存问题的时候，你不要总想着长治久安。先活下来，把仗打赢再说。

3．创业团队，更要多用“仁人之兵”

你用于治理的专业管理人士，和用来打仗、“杀人”的专业人士，常常不是一组人。有没有一组人战略又强、战术又强、治理又强、打仗又强？有。但是凤毛麟角，你不见得能遇得到。

作为“霸道总裁”，你要做的就是因人施教，因材而用，让适合治理的去治理，适合打仗的去打仗。适合开疆拓土的人，你就给他赋权，给他资源，让他去开疆拓土，不要一开始就考察他的现金流和盈利能力。而那些能够守成、能够治理的人，你一开始就要考察他的现金流、盈利性以及员工满意度，也就是下面人愿不愿意跟着他干。

再往下说，得人也好，“杀人”也好，从一个角度看，就是长期和中短期要做的事的区别。换一个角度，得人是对内，“杀人”是对外。也就是说，哪怕在乱世、在激烈竞争期，对内最好能施以仁政，多用儒术、多用荀子所说的“仁人之兵”，对内尽量团结、上下一心、同进同退。对外时保持枪口一致，团队“团结如一人”。

越是小团队，越是创业期，越要如此。否则团队很容易散，很难创业成功。先把蛋糕做大，再来分享胜利果实，比内部打成“血葫芦”的内卷要强得多。看上去，我刚才说的像是废话，但你想想，好多创业团队败就败在顺着人性，自己内战内行，外战外行，用尽各种权谋和诈术，把小团队搞得四分五裂，对外却没有任何战斗力。

所以，得人和“杀人”，战略和战术，不仅有短期、长期的区别，还有对内、对外的区别。对内，多得人，多团结，多从长远看问题。对外，多“杀人”，多拿市场份额，多讲战术。