引言

泡沫的破灭

1999年11月25日，宠物网站Pets.com的短袜木偶出现在梅西百货的感恩节大游行的气球上。这个形似呆萌小狗的袜子木偶，从美国繁华街区到热门电视节目随处可见。疯狂的城市推广，汹涌的广告营销，很快令这只代言Pets.com的“明星狗”家喻户晓。甚至在2000年，Pets.com斥巨资120万美元买了美国广告史最贵的“超级碗”的黄金时间段，在USAToday的广告排名位列第一。Pets.com的营销造势吸引了大名鼎鼎的投资者，例如Amazon（亚马逊），并于2000年2月14日筹集8250万美元成功上市。然而，短短268天后，Pets.com公司黯然退市，成为史上寿命最短的上市公司之一。

2000年11月，Pets.com公司在不到两年的时间里烧掉了3亿美元，随后倒闭。300多人失业，网站被关闭。首席执行官朱莉·温赖特（Julie Wainright）在一份声明中表示：“众所周知，这对企业来说是一个非常艰难的选择。由于没有更好的融资途径，没有持续的现金流入来支撑运营，所以最好的选择就是倒闭清算，以设法减少股东的损失。”

然而在2000年，Pets.com的遭遇并不是个案。

罗马不是一天建成的，然而灭亡却在朝夕之间。那一年，美股市场早已波涛暗涌。2000年3月10日，美国纳斯达克（NASDAQ）指数（以下简称纳指）达到5048.6点的历史高点，相较五年前涨幅达到了680%。当时的狂热主要源自20世纪90年代中后期，投资者疯狂地购买科技股，只要是名字以“e”打头或者“.com”结尾的公司，都会受到资本的青睐和追捧。然而三天后，一个看上去非常普通的交易日，大量高科技股的领头羊如思科、微软、戴尔等同时出现了数十亿美元的卖单，由此引发市场崩盘，纳指当天就从5038点跌到4879点。市场的恐慌犹如街头踩踏一般，迅速向其他板块蔓延，而五年来的持续暴涨使得多方信心极其脆弱，引发了抛售的连锁反应：投资者、基金和机构纷纷开始清盘，“非理性繁荣”下的资本狂欢戛然而止，纳指狂跌，昔日的“互联网英雄”纷纷折戟。那些风头十足的“.com”公司一家接一家地耗尽资金，或被收购或清盘，域名则被原来的竞争对手或域名投资者购入，人去楼空。据统计，2000年美国共有210家大型“.com”公司倒闭。两年后，纳指跌落至1172点，18个月内跌幅达78%，4.4万亿美元市值迅速蒸发，相当于2000年美国GDP的42.8%。后人将此称为“美国互联网泡沫的破灭”。

2000年，互联网泡沫破灭时，几乎所有的科技公司都受到波及：中国新浪一度跌破发行价；搜狐一路从13美元跌到次年10月的0.8美元；网易则是上市即破发，曾连续9个月跌破1美元，一年内市值蒸发了90%，2002年被停牌^[1]；中华网的股价缩水到市值的1/200，被收购出局。柳传志目睹了无数科技企业的“猝死”，他决定转移联想的业务重心，联想集团分拆出神州数码。

尽管如此，远隔重洋的一盆冷水根本难以抵挡彼时星星之火下中国大陆互联网创业的澎湃激情，那几个较早上市的初代互联网企业湮灭的火花成为指引更多创业者前行的灯塔。无论是资本市场、消费者还是政策的发展，中国都还处在探索阶段。美国互联网泡沫的破灭不仅成为中国老百姓街头巷尾的谈资，那些互联网新贵暴富的故事还激励了一大批不安分的年轻人，他们在这个全球最大的消费市场凭着灵敏的商业嗅觉和快速行动的冒险精神掀起了另一场波澜壮阔的“造富运动”。

2000年，即阿里巴巴成立的第二年，刚获得高盛和软银投资的马云，正准备撸起袖子大干一场；而被互联网泡沫波及的腾讯正面临资金困难，马化腾险些把ICQ软件卖给深圳电信数据局，却终因价格原因告吹；回国第二年的李彦宏带着融到的第一笔资金，在北京大学旁边的一家小宾馆租了两间房，创建了百度。彼时，基于互联网的新商业模式的出现，带动了中国第一波互联网创业的热潮，这波创业热潮培养出一批在今日中国互联网江湖中依然叱咤风云、占据相对垄断地位的“大佬”，它们是如此炙手可热的一串名字：百度、阿里巴巴、腾讯、携程、京东、新浪……

Copy to China

中国第一批互联网公司的成立时间，几乎都在千禧年前后，这并非偶然。

1994年，华人杨致远和搭档大卫·费罗在美国成立Yahoo！（雅虎）公司，这是全球第一家提供互联网导航服务的网站，也是当时最有影响力的搜索引擎，它最重要的竞争对手Google（谷歌）公司，则成立于1998年。无独有偶，中国的第一家具有搜索功能的门户网站搜狐公司于同年成立，搜索引擎巨头百度公司则成立于2000年。同样是新模式，同样基于互联网，同样面对海量的消费人群，海外的公司通过原创和市场探索，将一种具备生命力的模式固化，数年后在庞大的高速增长市场——中国就会出现一家同样模式的初创公司，这似乎成了一条创业的捷径。

层见叠出，类似的故事在许多领域一再上演：全球最大的在线旅游公司Expedia成立于1996年，是微软的子公司；旅游电商公司Booking，隶属于美国Priceline Group，也成立于1996年；而中国的携程公司成立于1999年。世界第一家购物网站美国eBay（易贝）成立于1995年；而中国的淘宝网成立于2003年。作为互联网最早经营电子商务的公司之一的亚马逊，成立于1995年；而中国的京东商城成立于1998年；当当网成立于1999年。1996年11月，三名以色列青年发布了ICQ的第一个版本，被公认为第一款社交软件诞生；1999年，腾讯发布了一款无论在功能、界面还是产品名称上都与ICQ十分相似的现象级产品——QQ。国内企业对标境外企业成立时间，如图1所示。

显然，中国早期的互联网创业企业是有一定规律的。首先，已有一个成熟的、领先的商业模式在美国创业成功了，而中国恰好还没有这样的模式，于是第一个敢吃螃蟹的人就把它复制过来。谁复制得早，谁就具有了模式的领先优势。随后，在中国市场，这些公司跟随当时互联网的快速扩张，迅速发展成为一家行业内的巨头企业。这个模式被戏称为“C2C模式”——Copy to China。需要强调的是，侵权有罪，模仿无过，在创新相关领域专门有学者研究“知识的溢出”。说到底，商业模式又不能申请专利，互联网公司在当时主要关注基于网络效应的模式创新，还没有所谓后台、大数据、算法乃至长期顾客习惯等防御壁垒，模仿起来那是相当的“方便”。世界是公平的，这样的快餐固然能够很快获得满足感，但为十余年后更大规模的资本泡沫埋下了伏笔，这是后话。在当时扛着互联网大旗“跑马圈地”的狂热下，谁先大胆模仿，谁就占据了某个细分市场的先发优势，如果面对投资人，还可以用另一个更加高大上的说法，叫“占据了顾客的心智模式”。好吧，让这一波抢占互联网红利的浪潮来得更猛烈些吧！

不可思议的是，这些互联网创业企业在中国为什么没有遇到类似的“互联网泡沫”呢？其中有几个有趣的原因：其一，在那个时代，中国的资本市场不如美国发达，这些企业的发展没有机会因为“游资”的追捧而快速扩张，没有机会形成所谓的“泡沫”。其二，这些互联网企业的创新都可以归结为“模式创新”。与“技术创新”相比，“模式创新”没有技术壁垒和专利保护，先天容易被模仿，导致中国企业用Copy to China的方式，快速地成功了。当然这不单单发生在中国，商业模式在全球范围内的模仿与被模仿是个普遍现象。其三，中国的市场跟美国的市场相比，容量更大。一方面，中国的人口基数是美国的4.2倍；另一方面，中国的经济在2000年前后处于快速增长的阶段，中国消费者的需求也正处于快速爆发的节点。正因如此，中国极大的市场体量顺理成章地吸纳了这些创业公司提供的、以互联网为基础的、新商业模式所带来的供给，在当时，那些互联网企业采用的C2C模式成为它们成长的重要路径。

移动互联网的接力

iPhone的出现彻底改变了互联网时代商业竞争的法则以及企业的竞争结构。曾以跨界和免费为武器，在三个月内一扫存在20年杀毒软件市场的360安全卫士，在从桌面端向移动端转换的过程中，却没能跨越转换的壁垒。可见，在原有的桌面互联网时代领先的企业，未必能适应移动互联的时代，它们逐渐失去了领先的位置。相反，另一些企业，却成功地利用移动互联技术，更加多元化发展，逐渐壮大自身的影响力，这些企业最具代表性的当属中国第一代的互联网巨头——BAT（百度、阿里和腾讯）。

BAT的成长，与它们在桌面端互联网时代建立的基础仍有着千丝万缕的关系。百度作为国内搜索引擎的巨头、重要的信息端口，早已在桌面端市场坐稳了江湖老大的位子；但是，随着移动互联时代的到来，消费者的核心需求发生转变——从搜索、办公等以工作、功能性需求为主的桌面端，转向了以社交、休闲、娱乐、生活为主的移动端，导致搜索软件的使用频率下降。为了搭上移动端快速发展的顺风车，百度发现，地图导航软件是一个重要的切口。虽然在移动互联时代，百度没有延续其原有的强大竞争优势，但是所幸它的多元业务之间存在相关性，接力棒从搜索引擎到百度地图，总有一个赛道可以转型成功，参与角逐。

相比百度，阿里从桌面端转移到移动端则顺畅得多。阿里手握淘宝、天猫和支付宝三大支柱，把原有的网上购物顺利转换为移动购物；再通过支付宝进一步打开局面，拓展新的移动端场景，提高使用频率，让购物体验更加顺畅，从而消费需求也越是高频。无论是使用时长，还是打开频次，都高于桌面端时代。

在此轮转换中，获利最大的无疑是腾讯。时代背景已然从功能性的桌面端时代过渡到社交型的移动端时代，而腾讯本身做的就是社交软件。在十年前，电脑桌面上的QQ远没有如今集工作、社交、娱乐、购物、学习于一身的微信受到用户青睐。当今，在中国人使用的手机中，微信这款应用的时长占比早已超过50%，竞争优势无可匹敌。

由于BAT本身所处的跑道不同，它们原有的多元业务有很大的结构差异，使得它们在从桌面端转向移动端的这场世纪大接力当中，呈现出来的竞争优势亦此消彼长。最终，它们在移动互联时代进一步向跨界、多元化发展，变得更加强大。

不仅如此，移动互联的时代，还迅速催生了一些新的企业，这些企业被称为中国的第二代互联网巨头——TMD（今日头条、美团和滴滴）。TMD在BAT所谓“互联网流量垄断”的情形下依然能破茧而出，与它们独特的业务定位以及对移动互联手段格外的依赖，有着直接关系。移动互联时代已经彻底改变了消费者使用互联网的场景——从固定场景转化为移动场景，变得无所不在，且碎片化。只要有一分钟的时间，地铁上、电梯间、会议前后、等餐时，哪怕上洗手间，都可以随时随地刷手机。移动互联的时代，人与人之间、人与物之间的连接变得更加高效、密切。

由此可以看出，在中国互联网发展的20多年里，桌面端打造出了BAT，移动端打造出的则是TMD。

“伞型战略”

无论是第一代还是第二代互联网巨头，它们都有一个非常明显的共同成长路径特征，那就是，在创业之初聚焦在某一个细分的顾客需求，抑或是某一个聚焦的市场当中。比如，百度专注于搜索引擎，腾讯聚焦于社交软件QQ，阿里起初打造B2B的阿里巴巴，尽管后来转战淘宝C2C模式，但是依然聚焦在电商这一商业信息匹配领域；今日头条做自媒体平台，美团从外卖起家，滴滴就是打车软件。这六家互联网公司在创立的早期都将精力集中在某一个点上，把市场做透，最后形成全国范围内的影响力。然后在打通市场的基础上，它们再根据自己现有的业务，做相关扩张。相关扩张的关键在于，新业务要和已有业务产生战略协同，即在原有客户的基础上，对相关需求形成充分的战略支撑。一旦相关扩张成立了，有了2～4个核心的业务，它们就会在此基础上面向顾客的其他衍生需求去构建自己的互联网生态圈，进行全面的扩张覆盖。

我们清晰地看到，那些代表中国20多年来互联网发展的第一个时代和第二个时代的知名企业，它们做的几乎都是以商业模式为主的创新。这种创新对于本地市场有着极大的依赖性，即与本地消费者的需求、市场的增长速度、较大的人口总量都有着密切的关联。这些企业要想走出国门，再去复制这个模式，它们的竞争优势就不如在中国那么显著。因此，它们不约而同地采用了同样的发展战略。这个路径体现为三个阶段性的特征：第一，在一个聚焦的顾客需求上，做到全国市场份额最大，本书称之为“单点渗透”。第二，在此基础上，围绕同样顾客的相关需求，进行衍生开发，建立第二、三级的相关业务极，可称之为“相关互联”。第三，一旦相关互联成功了，它们会在这个市场上进一步做衍生的开发来建立自己的产品生态，形成自己的产品生态圈，即“全面扩张”。比如阿里巴巴的“大中台，小前台”^[2]的模式和微信的小程序生态。

20年“跑马圈地”，中国消费市场在互联网和移动互联的两轮加持下，通过早期的迅速复制，那些互联网新贵能够通过“单点渗透”去获得海量用户，然后在协同效应的推动下进行本土化的“相关互联”，最后在资本的追捧和裹挟下向更多的行业领域“全面扩张”构建生态圈。以上路径在商业模式创新这个赛道中对各传统行业的边界展开了摧枯拉朽的颠覆，并迅速形成一批具备垄断优势的巨头。福祸相依，因果轮回，这一战略发展模式既成就了一时豪杰，也为未来的残酷竞争和挑战者的二次颠覆埋下了伏笔。这些互联网企业经历了过去20年的跌宕起伏和残酷“厮杀”，逐渐在不同需求的基础上，编织出若干个巨大无比的产品生态，犹如数把巨大无比的“伞”，覆盖了全体消费者。接下来，本书将从这个角度，来总结提炼梳理出这一独具特色的创业企业战略，且称为——伞型战略^[3]。

---

[1] 网易启示录：2018年互联网公司能从泡沫时代学到什么？2018-7-23.http://www.sohu.com/a/242824666_649045.

[2] 阿里巴巴在2015年12月进行组织升级，即“大中台，小前台”的模式。主要的思路是打破原来的树状结构，小前台距离一线更近，业务全能，这样便于快速决策、敏捷行动；支持类的业务放在中台，扮演平台支撑的角色。所谓的业务中台就是通过制定标准和机制，把不确定的业务规则和流程通过工业化和市场化的手段确定下来，以减少人与人之间的沟通成本，同时还能最大限度地提升协作效率。中台的目标，即减少沟通成本，提升协作效率；中台的实现手段，即制定标准和规范；原则是，集中管控，分布式执行。

[3] 管理学大师亨利·明茨伯格曾在1985年于Strategic Management Journal上发表的“Of Strategies，Deliberate and Emergent”一文中，与詹姆斯·沃特斯共同提出了“伞形战略”（the umbrella strategy），指组织的最高管理者放松对于中层管理者和普通参与者的严格控制以及对于环境的严格控制。管理者为组织成员设定行为的一般准则，并界定清楚边界，像撑起一把伞，参与者可以在伞下的范围内自由操控和决策，有一定的自由度但不能越界。明茨伯格等提出的“伞形战略”与本书所述之“伞型战略”的概念名称恰巧相似，但内涵迥异。