什么是管理

根据日常经验，管理通常被人们定义为“管人理事”，由于其中管人尤为重要，很多人便认为，只要把人管好了，管理就做好了，所以很多领导常会说“把人给我管住”。这个定义被很多人不断强化，结果管理的主要工作就变成了管人的工作，管理的最大困难也就变成了琢磨人的困难。

但是，事实真是如此吗？从工作时长来看，在中国企业中，很多员工每天工作超过10小时，但这10小时的产出结果却不像我们想象的那么好。有人说这是因为员工的基本素质不够高，也有人说是因为中国企业需要用30年的时间走完别人300年的历程，这两个原因我可以接受，但是并不完全认同。我发现，真正的原因是我们对管理的理解出了问题。

那么，什么是管理？

第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。

咨询行业流传着一个引人深思的小故事。一个咨询顾问到一家企业去，老板非常高兴地说：“你来得正好，赶紧帮我培训员工，我说什么他们都听不懂。”于是，这个顾问去培训员工了，但是员工却对他讲：“你快去培训我们老板吧，他讲的我们根本听不懂。”这个故事反映出了很多企业的真实状况——老板和员工根本无法对话。

管理者有时喜欢把事情变得复杂、不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理者不仅需要做出决策，还要让所有人理解并执行自己所做的决策。

我们常常看到管理者每日忙于决定他们认为重要的事，但是对下属应该做什么、每个岗位应该做什么从来不做分析、不做安排，导致每个员工都在凭着自己对本职工作的理解、对企业的热爱和责任工作，做出的结果当然很难符合标准。

评价下属有三个很糟糕的词：第一个词是“悟性”。很多管理者喜欢悟性高的下属，他们会很自豪地告诉我，小张悟性高，所以工作做得好。我认同下属的悟性高会使管理更有效，但是我们必须认识到，“悟性”是一个非常不确定的特征。当工作内容发生调整、工作技能要求发生改变时，悟性还能为下属准确理解和执行管理者的决策提供足够的保证吗？第二个词是“领会”。我们常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”，但实际上，没有进行足够的磨合，下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。第三个词是“揣摩”。很多人喜欢揣摩上司的想法，甚至会根据揣摩得出的结论去选择工作行为。可是，错误的揣摩会导致更大的风险，这也是为什么我们常常会听到有些管理者大声训斥员工为什么做错事情。

管理就是让下属明白什么是最重要的。判断管理是否有效，只需要了解两个相邻的上下级岗位对最重要的事情的理解是否一致。比如，你先问人力资源总监如何界定人力资源经理岗位的最重要的事情，再去问人力资源经理如何界定自己岗位的最重要的事情，如果两者一致，就说明该公司的管理处于良性状态；如果两者不一致，就说明人力资源总监失职了。管理要求每一层级的管理者都要让下一层级的管理者明白所要做的最重要的事情。

第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。

几乎所有管理学图书都告诉我们，管理是一门科学，也是一门艺术。我想，管理被视为艺术，是因为管理面对的是充满个性的人；而管理被认为是科学，则意味着管理是有规律可循的，管理者要做的就是遵循管理的规律。

对管理规律的总结，很多人做过努力，我认为其中最具普遍意义的是：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。我把这一条作为管理的基本规律。我们在管理中常常犯错误，就是因为忘记了这条基本规律。

大部分人都会评价上司及上司的管理成效；更多的管理者坚持认为，必须对上司做出评价，因为一旦上司犯错，结果会很可怕。我同意“上司犯错会导致可怕的结果”这一说法，但是我们可以先把它放一放，因为能够成为上司的人大概率具备一定的能力。那么，我们为什么会轻易地质疑上司、质疑公司的规定呢？因为我们喜欢用对错来评价管理。但是争论管理的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题的。即使我们证明了自己是正确的、上司是错误的，如果问题没有得到解决，也毫无意义。

这也在一定程度上反映了管理与经营的关联——管理要服务于经营。有时我们可能自以为在管理上做得很好，甚至用了看似高明的管理方式，但如果不能匹配经营，管理就脱离了实际，再好的管理方式也是低效甚至无效的。所以，不要争论管理的对错，而要去看它是否解决了实际问题，看管理者是否针对企业的经营情况采取了与之相匹配的管理措施。管理只有与经营匹配，产生经营绩效，才是恰当的。

日常管理中有一个问题比较受关注：在工作现场，出现问题时管理者应该做什么？很多管理者回答：分析问题产生的原因，找到责任人，解决问题。我问他们为什么，他们告诉我，为了防止这类问题再次出现，为了将来再出现这类问题时有办法解决。表面上看，他们的回答似乎是正确的，但实际上并不符合管理的基本规律。正确的回答应该是：面对事实，解决问题。因为这个问题出现一次后可能就不再出现了，管理需要不断地解决新问题。如果我们一开始就训练员工在遇到问题后马上解决问题，而不是首先寻找原因和明晰责任，那么员工才会不管遇到什么问题马上就去解决。这才是管理应有的思维方式。

“授人以鱼，不如授人以渔”，管理需要训练的是思维方式，是养成“面对事实，解决问题”的行为习惯，而不是只寻求一个固定的方案。只有这样的管理思维和行为习惯，才能持续地帮助管理者解决问题。

更何况，问题的解决方案本身就没有绝对的对或错，可能是灵活的、变化的。杰克·韦尔奇（Jack Welch）坚持接班人一定要在GE内部产生，而IBM则启用“空降兵”路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）做CEO，我们能说选拔接班人的方法是GE的对或IBM的对吗？从绩效结果来看，这两家公司在两位新CEO的带领下依然保持世界领先的地位。内部选拔的杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）学到了韦尔奇倡导的聚焦精髓，在伊梅尔特执掌GE的16年间（2001～2017年），GE变得更加专业和国际化。2001年，公司70%的收益来自美国本土；2016年，公司70%的收益来自海外市场。^[1]作为“空降兵”的郭士纳则唤醒了僵化已久的IBM，在他执掌IBM的9年间（1992～2001年），IBM不仅实现了经营业绩的增长，而且完成了向服务方向的转型。1992年IBM的净利润为-50亿美元；1994年公司扭亏为盈，净利润为30亿美元；2001年净利润已经达到77亿美元。1992年IBM的营业收入为599亿美元，其中，硬件收入为338亿美元，占比56.43%，服务收入为150亿美元，占比25.04%，而2001年，在IBM 816亿美元的营业收入中，服务收入达到了350亿美元，占比42.89%，硬件收入257亿美元，占比31.50%。^[2]

第三，管理是“管事”，而不是“管人”。

“管人理事”是大部分人对管理的理解，即便没有这样的概念，很多人也会在实际管理工作中强调对人的管理。正因为我们如此看待管理，所以中国企业的管理一度处于“人治”的状态。尽管管理者学习了很多管理理论和方法，但管理行为仍是依据对人的判断来进行的。而事实是，管理是“管事”，而不是“管人”。

以日本管理为例，日本企业管理模式中最著名的是质量管理，而质量管理来源于现场管理。现场管理的内容包括“5S”，即每一个进入现场的员工都要依次做好5件事：整理（Seiri，把现场物品分为有用物品和无用物品，清除无用物品）、整顿（Seiton，把有用物品放在应该放的位置上）、清扫（Seiso，把工作场所打扫干净）、清洁（Seiketsu，坚持整理、整顿、清扫并形成制度、标准，从而保持清洁）、素养（Shitsuke，自觉遵守规章，养成良好的行为习惯，不断提升个人素养，形成良性循环）。“5S”将现场管理变为可以操作的步骤，从而得到高品质产品。

中国很多企业都会进行ISO 9000认证，但是有些产品的品质还是不及日本。很多人认为这可能是因为这些企业没有养成良好的管理习惯，如果它们也像日本企业一样，一进入现场就进行“5S”管理，那么它们的产品品质也可以达到日本企业的水平。

我一直喜欢海尔的管理方式，它常常能把其他企业都在做的事情做到有结果。比如，很多企业都在强调为顾客服务，但是海尔的服务却更被公众认同，被称为“星级服务”。我观察过很多企业，为了把服务做好，它们花精力和资源做培训，建立奖惩制度，形成服务体系，灌输企业文化……用了很多办法和策略，但是效果却不明显。而海尔的服务并不像我们想象的那么复杂，只是从管理的角度设定了“星级服务”要做的几件事情：“三个一”（一双拖鞋、一块抹布、一块地毯）和一通服务效果追踪电话。每一个被如此对待的顾客，都能很具体地感受到海尔的服务。

事实上，人也是无法管理的。从人性的角度来看，每个人都希望得到尊重而不是被管理，每个人都本能地认为自己有自我约束能力。尤其是那些具有自我实现能力的人，更会觉得提供给他们发挥的平台比什么都重要。在这样的认知下，如果我们不理解管理应该是管事而坚持管人的话，恐怕得不到好的管理效果。

管理要界定应该做什么事情。很多企业的管理问题就在于管理者只关心员工的态度和表现，而没有清晰地界定员工必须要做的事情，以及做事的标准。

第四，管理就是让组织目标与个人目标合二为一。

人们用各种标准来衡量管理者的管理水平，比如知识结构、管理工具、管理经验、是否为专家，等等。其实，衡量管理者管理水平的标准只有一个，就是能否通过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织目标合二为一。

在管理中，很多管理者都会发现一个问题：有能力的员工常常不受组织目标的约束。更为可怕的情况是，有些有能力的员工会背离组织目标。在中国企业中，一个最常见的争论话题是如何看待“员工忠诚”。我认为，员工忠诚度的衡量标准应该是员工对组织目标的贡献而非其他。很多企业管理者把员工忠诚看得非常重，其根本原因是管理水平不够。管理者知道自己有价的资源有限，也知道自己的能力有限，所以只能靠无价的情感来弥补。这样做的结果是，那些需要情感满足的员工留下了，而那些想要发挥个人能力的员工离开了，这样做的企业想长久发展是绝对不可能的。

在企业中，还有一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者：在企业初创期，所有人都会全力以赴把事情做好，但是到了企业能够存活并取得一定成绩的时候，企业就开始留不住人了。更令人难受的是，一些核心成员离开后，又创立了与原企业做同样业务、处于同一市场领域的新企业。为了避免这种现象，很多企业家要求员工承诺离职后不进行相关领域的创业，甚至在合同中制定惩罚性条款。但是，这些都不能从根本上解决问题。要想真正解决问题，企业需要不断地关注员工个人目标的变化，使其在组织目标不断实现的同时也能得到实现，同时还要重视员工个人能力的不断提升。

第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。

管理需要资源，其中最重要的资源是人力资源和财务资源。一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经授权很多了，除了人事权和财务权，其他的权力他都给了下属。我笑着说，其实他什么权力都没给下属，因为除了人事权和财务权，其他的权力对管理来说都是次要的。我相信很多人都会同意——管理要让一线员工得到资源并有权力使用这些资源。在管理架构中，管理者因为处于上层，因此拥有资源以及资源的分配权，但越是处于上层的管理人员，离顾客往往越远，而直接与顾客接触的一线员工反而得不到资源以及资源的使用权。

有一次，我到市场上做调研，当时一家总公司派了区域总监陪同我到分公司。我们到分公司之前，分公司经理在电话中征询，可否在我们到达后一起与他们在当地最重要的一位客户见面，对这位客户，分公司已经开发了10个月，一直谈不下来，分公司经理希望借这次机会再争取一下，并力图有所突破。我们到达后与这位重要客户见了面，客户提出了一些要求，区域总监当场答应，结果分公司开发了10个月的客户在不到1小时的时间里就被拿下了。分公司的员工们一起庆贺，纷纷说还是区域总监厉害，但我却很伤心。回到总公司，我说服总公司取消了区域总监这个职位，因为这个职位并没有起到管理的作用，这个管理层级的存在反而使分公司经理没有资源满足客户的需求，导致一个重要的客户开发了10个月仍然无法与公司开展业务合作。