总论2
价值共生 韧性成长：大汉集团的数字化转型实践

傅胜龙

中国管理模式50人+论坛2022年度轮值企业家召集人

大汉控股集团有限公司党委书记、董事长，大汉国际工匠院创始人

大汉控股集团有限公司（以下简称“大汉”）用30年时间走进了中国企业500强，在这个变化的时代开启了数字化转型。可以说，大汉在数字化实践的路上走出了自己的方法论，也走出了自己的智慧和积累。

数字化时代的认知变革

当下已经进入信息时代。回顾过去，人类社会在农业时代时，土地和劳动力这两个生产要素发展得非常慢。在工业时代，在土地和劳动力的基础上出现了资本和技术两个生产要素，技术的发展带来巨大的生产力飞跃。后来又出现了公司化的分配制度，使得人的财富快速增长，两三百年的积累超越原来的几千年甚至几万年。

现在又增加了两个要素：数字技术和量子思维。

数字技术和量子思维这两个要素，让这个时代的变化快得无法想象。所有的组织都面临被颠覆，人们的观念也正在被颠覆，财富积累的速度也正在被颠覆。

从公司治理和组织结构来看，正在从单体公司演进到集团化公司，再到平台型公司。当单体公司的管理幅度太大导致管理困难的时候，它们往往会通过股权和层级管理来改善，这样就形成了一个集团，但集团化公司往往是官僚的、效率低下且成本很高的。

一个巨大改变是，腾讯、阿里、滴滴等平台型公司的规模很大，从百亿级到千亿级，甚至万亿级，但在实际管理中，总部能够直接管理每一个业务订单，或者说每一个业务订单都获得了整个系统的赋能。

从价值的角度来看，数字经济最重要的价值就是数字价值。那些巨额亏损的数字化平台企业之所以仍然有那么高的市值，是因为它们最重要的价值是“数字价值”，而这种价值难以用利润表现出来。数字化时代到来后，我对陈春花老师提出的数字化时代的三大规律和四大机制非常认同。

数字化时代的三大规律包括：第一，整体大于部分之和。过去是整体等于部分之和，而在数字化时代，整体价值远超过部分价值之和。第二，范围经济取代规模经济。过去是把企业做大规模，做出规模优势，但现在更多的是做生态体系，强调的是范围而不是规模。第三，共生关系强于竞争关系。过去我们更多强调的是业内竞争，如今已经进入共生的时代，强调共生的关系而非竞争关系。

这三大规律是数字化转型必然遵循的基本规律。基于这些基本规律，就有了四大机制。

第一，价值机制。传统企业在数字化转型时会反复研究企业本身的价值是什么，借助现有的数字化工具和信息平台，能不能创造新价值。比如大汉钢铁贸易，过去是靠信息不对称创造价值，而在数字化时代所创造的价值变成了数字金融价值、数字存货管理价值等。

第二，结构机制。根据价值机制构建商业模式、组织结构和公司治理，形成数字化时代的企业结构机制。

第三，共享机制。在平台型企业生态体系中构建资源共享、信息共享、绩效共享的运营机制。

第四，技术机制。用数字技术将管理智慧融入组织，并形成企业在线管理运营自我优化的技术体系。

数字化时代使组织具备“五眼”能力。第一是组织的“肉眼”能力，常人能看见的，组织也要能“看见”，观察自身的需求。第二是组织的“天眼”能力，常人看不见的，组织可以通过数字技术“看到”。移动互联网实现大平台订单管理，大大提高了管理的幅度和效率。第三是组织的“慧眼”能力，指运用大数据预见组织未来。虽然不确定性仍是必然，但在平台规则内的行为预见是可以实现的。第四是组织的“法眼”能力，组织对异常订单的管理能帮助组织找到自我优化的方法。第五是组织的“佛眼”能力，数字技术可以帮助化育人心，创造更大的社会价值。

大汉的数字化转型实践

大汉在20世纪90年代创立了大汉钢铁，并于2014年成立了大大买钢网。截至2022年，大汉供应链公司已经达成几百亿元销售额。基于大大买钢网新设立的大汉电商公司，并购了大汉供应链公司，大汉电商公司的“基因”就是一家互联网公司，是一个垂直电商加撮合交易的平台公司。

下文，笔者依照前述数字化时代的四大机制，分析大汉电商公司是如何做数字化转型的。

第一是价值机制的构建。数字化时代，信息不再是供需双方博弈的筹码，平台要解决的是如何快速精准地为需求方提供供应方的资源信息和价格信息。同时，供应链金融是数字平台业务最容易派生的新价值，数字信用也有望替代不动产担保为行业创造价值。此外，数字存货、数字物流都成为大汉电商重新构建的新价值。

第二是结构机制的构建。随着价值机制的改变，企业的商业模式也发生变化，传统的买进卖出变成了钢厂代理商模式、存货管理模式、终端配送模式和业务撮合服务模式。依据新的业务模式，大汉电商实现了组织重构，从舰队式管理模式向平台式管理模式转变。舰队式管理模式是大汉30年来形成的组织优势，以大汉文化凝聚人心，并配以股权激励，培养了一支战斗力强大的基层队伍。而平台式管理模式强调集团化运作，资源由集团配置，标准由集团制定，绩效由集团考核。集团的管理中心调集资源解决问题，直接赋能组织中的每个业务订单。

第三是共享机制的构建。大汉电商的经理人是一个跨越组织边界的经营个体，他可以是大汉电商内部员工，也可以是外部经理人，甚至可以是共享平台上的供需资源企业。银行、仓储企业、运输司机等都在平台上获得价值。

第四是技术机制的构建。大汉在数字化转型过程中总结了自己的方法论。业务的多元化，对于组织来说是很大的挑战。企业需要数字化来支撑战略系统、结构系统、技术系统、运营系统和文化系统，以此来实现数字世界、物质世界、行为世界的互通共存。用数字技术将管理智慧融入组织，并形成大汉在线管理运营自我优化的技术体系。

大汉数字化转型的另一个案例是大汉城建的数字化转型。早在2011年，大汉城建就成立了大汉城建科创部，专门研究如何将房地产ERP系统改造成基于数字共享的独立数字产品，也就是将ERP系统从树状结构改造成平台结构。2011年大汉建设云服务有限公司成立，提出了“让数字化的阳光照亮建筑的每一个角落”的数字化转型愿景。

基于价值机制，大汉城建重新构建了“1+X”组织模式，也就是大汉城建提供一个平台，招采、建筑、安装、园林、商业、物业、营销都以公司的形式共享大汉城建平台的数字化能力，这个平台即为大汉建设云。大汉建设云上有“金算子”“金选子”“金眼睛”“金信子”“金管中心”这“五金”产品，分别解决建设过程中的预算、招投标、验收、合约执行及管理服务问题，同时在项目劳务、财务、营销、物业、商业等方面实行数据资源共享。

大汉的数字化转型方法论

大汉总结的数字化转型方法论，名为OPE法则（见图P2-1）。

O指的是订单优选，所有的管理动作都是为了优选订单，即先将企业的每一笔业务做成订单，再从中优选良好订单，去除有问题的订单。

P指的是流程优选，企业的管理都通过流程传递给订单，并构成成本。实现流程优选（指去除中间化，减少企业决策层级）是数字化的核心任务，也是企业提高效率和效益的关键。

E指的是员工优选，即通过数字化转型实现员工的能力提升和价值观优化。集团对岗位、订单、流程实现标准统筹，帮助企业快速提升数字化转型能力。

大汉的单表台既是大汉中台赋能订单的一个技术平台，也是管理人员价值创造的生产线。这条生产线流入的是业务订单，产出的是管理和赋能的价值。

数字化转型的本质在于人的价值的提升。在转型过程中，企业和员工形成了共生体系，个体的能力和价值观都完成快速进化，在此之中，企业文化将成为企业数字化转型的力量之源。大汉是一个重视党建引领的红色文化企业，强调使命感和责任感。大汉的“七红”产品的数字化，即“红书包”“红管家”“红青年”“红妈妈”“红旗帜”“红展馆”“红春晚”的数字化，为全体员工提供了在线的精神食粮。

未来，大汉的数字化转型道路依然漫长。