沟通跃升：从用自己的手到用别人的脑

经理把目标拆解成任务后，接下来就要和员工沟通任务了。

经理小张交代完任务后，发现员工没什么反应。小张问，你听到了吗？员工答，听到了。过了几天小张又问，你做了吗？员工说，没做。小张说，那你赶紧做啊！员工说，可我不知道怎么做。小张说，那你之前怎么不问呢？然后，员工问了几句后就开始做了。做完之后，小张发现员工所做的达不到自己的期望，就问道，你当时听明白了吗？员工说，听明白了。小张让他说说看听明白了什么，结果发现员工并不太理解自己的意图。

小张有种一拳打在棉花上的巨大无力感，员工不按照他的意图做事，任务时间到了又拿不出他想要的结果。就像莫文蔚的歌中唱的，“你讲也讲不听，听又听不懂，懂也不会做，你做又做不好”。他觉得自己对整个团队是失控的，随之而来的焦虑感让他抓狂，他强烈地渴望把控制权牢牢地掌握在自己的手上。

升任经理之后，沟通之所以重要，从“心法”的层面来看，其实是因为过去你自己能完成的任务，现在要通过员工来完成，沟通机制发生了变化，你正在从“无损沟通”走向“有损沟通”，这是一次重大的跃升。

有损沟通

我们先来理解什么叫“无损沟通”。当我们还是员工的时候，我们是自己跟自己沟通，自己的大脑和自己的双手进行沟通，心到、眼到、手到，一气呵成，想到就能做到。我们把这叫作“无损沟通”。为什么？

请你想象一个场景：你自己去拿一杯咖啡喝。

你先产生了一个念头——我要喝咖啡，然后用手拿起一只咖啡杯，把杯子放到嘴边，喝上了一口，整个过程如同行云流水，简单自然。

如果认真分解，你会发现这里边有大量的沟通。核心的沟通步骤有两个：一是你的大脑让你的手去拿咖啡，你的想法是无损的信息传递，完整度是百分之百；二是你的手接收到信息后，马上付诸行动，大脑如果想喝温的，它会等咖啡凉一凉再把杯子送到嘴边，手对大脑指令的接受度是百分之百。

你既是决策者，也是执行者，因此想法传递有着百分之百的完整度，行为是百分之百的接受度。这个沟通效率是极高的，只不过你以前没有意识到。

现在情况不同了，成为团队管理者之后，你是决策者，员工是执行者，决策和执行分离，就出现问题了。

我们要知道，从自己的大脑指挥自己的双手，变成自己的大脑指挥别人的双手，沟通过程中多了两个中介（见图1-2）。第一个中介是自己的嘴，你大脑里的信息要通过自己的嘴传递出去。第二个中介是员工的大脑，它要接受信息，再把信息传递给双手。

这两个中介造成了两个问题。第一个问题是，自己的嘴传递信息的时候，造成了信息的损耗，完整度不是百分之百。第二个问题是，员工的大脑接收信息之后，是否真正认同你的指令，现实中往往接受度也不是百分之百，会有信息的损耗。这就叫“有损沟通”。这两种损耗在本节开头的沟通场景中都存在。

管理者的嘴和员工的大脑，这两个沟通中介造成了巨大的损耗，这是团队管理者出现沟通困境的根本原因。

所以，从员工晋升到经理，你需要经历的第二个跃升就是：从“无损沟通”的无须技巧，到具备应对“有损沟通”的高超技巧。

那怎么做呢？

高手从不否定对方

从员工晋升到经理，就是从管自己变成管团队；就是从修身转变为齐家；就是从继承一个进化了百万年的成熟沟通系统，到新开创一个系统去管理运行。其难度可想而知！

为了达成目标，再难也得上。我将在第4章“沟通”中向大家详细介绍三套沟通的“剑法”——想明白、讲清楚和能接受。在本节中，我们先来学习沟通的“心法”——四种话术。我要讲的这四种话术（见图1-3），前面三种都是从各路高手那里学到的。

不要说“这不行”，而要说“如果……就……”

我以前有个老板，他是微软大中华区的副总裁，我特别尊敬他，我们经常一起聊天。有一次聊天时，他跟我讲了“如果……就……”这个话术。

他说他以前的老板是惠普的CEO，还竞选过美国总统。他跟老板谈事的时候，老板从不会说“你这里不对”。老板会说：太好了，“如果”你能再加上这个东西，这件事儿“就”更有机会实现了。

他的老板从不否定别人，而是以建设性的方式跟人沟通，你缺块砖，就给你加块砖，你缺根木头，就给你加根木头。“如果……就……”，“如果”的后面就是他加上去的建议。

不要说“but”（但是），而要说“yes...and...”（是的……同时……）

不说“但是”，而是说“是的……同时……”，和说“如果……就……”一样，你在不否定员工的同时，还提供了更好的建议，接受度会更高。

这是我和几个领教工坊的领教去参加世界顶级CEO教练马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）的工作坊时学到的话术。

戈德史密斯说，今天我们放一个盒子在前面，任何人都不准说“但是”，一旦说了“但是”，就要往盒子里放10美元。在随后的沟通过程中，经常有人会说：“你的观点我很同意，但是……”一听到这句话，戈德史密斯就请他往盒子里放10美元。后来大家都非常注意，但还是时不时会说出“但是”，并因此不断掏出10美元。

这让大家非常震惊，参加工作坊的人都是很注意沟通的人，却还是不止一次地说出“但是”。戈德史密斯说，为什么不能说“但是”，因为一说“但是”，你就和对方站在了对立面。而只有你和对方站在同一边的时候，才更加有助于达成共识。

所以，我们在沟通中要尽量减少说“但是”和“不过”，而要说“同时”“以及”。比如，当对方的观点你并不认同，且你有自己的观点时，你可以说，“是的，你是这么认为的，同时我的看法是这样的”。你没有说“但是”，你说的是“是的……同时……”。

“你是不是这么觉得的？”

这种话术是罗振宇老师教我的。他曾在央视工作，经常要采访很多人，被采访的人大多没有接受过表达方面的训练，往往会一口气说很多。他不能说人家啰唆，他会在听完之后说，我帮你总结一下，你是不是这么觉得的？然后他说出第一点、第二点、第三点……他的总结通常会更加清晰，对方听完后觉得这确实是自己的意思，就会表示认可。这样，他就可以按照自己总结的几点来整理文字了。

当你说“你是不是这么觉得的？”的时候，对方就会把接下来你整理过的内容当成他的观点，你的观点的接受度就会得到极大提升。

“我知道你是出于善意”

这种话术是我自己总结的。

你在与下属沟通时，有时他是抵触的，有时他就是想让你难堪，有时他只是要证明自己能力强，跟你观点不一样。

这时你千万不要跟他当面对质，说：“我对你这么好，你为什么要伤害我？”这样你们会争吵起来。这么做，可能当下制止了他对你的不利和伤害，但你也会因此多一个敌人。

因为没有人会认为自己是那个“坏人”，就算他做了坏事，他也一定为自己找好了理由。哪怕你戳穿了他，他也一定会本能地从认知协调出发，维护自己的动机，于是他就会记仇。

因此，我们不能攻击对方的“动机”。我们可以这么沟通：我注意到你最近做了件什么事（描述行为），我知道你是出于善意（肯定动机），我看出来了，你还瞒着我，我非常感激，谢谢。

虽然这份善意没有真的起到作用，甚至对我有一些不好的影响，但我还是很感激（表达善意）。如果你能这样做，就更好了（给出建议）。

如果你一直坚持这么说，对方就会相信：自己做这件事，就是出于善意，自己是好人（这很重要）。

一旦对方的认知改过来了，同样出于认知协调的原因，他就会修改自己的行为，让自己所做的事情符合善意这个动机。

小结

本节我们学了从个人贡献者到团队管理者的第二个跃升——“沟通跃升”。

在做员工时，我们自己的大脑跟自己的双手进行沟通，信息传递有着百分之百的完整度和百分之百的接受度，这是想法和行动无缝连接的“无损沟通”。

成为团队管理者后，我们通过别人来干活，决策和执行分离，我们要用自己的大脑指挥对方的双手，这时是“有损沟通”。我们的嘴导致了信息完整度的损耗，他们的大脑导致了接受度的损耗。双重损耗之下，布置的任务往往完成度很差，这时团队管理者往往会产生失控的焦虑感。

那该怎么办呢？要努力实现“沟通跃升”，从自己知道怎么干升级为让他人接受这么干。本节先告诉你沟通的“心法”——四种话术：“如果……就……”“是的……同时……”“你是不是这么觉得的？”“我知道你是出于善意”。富有建设性，是这些话术的内核。

四种话术能够助力新任经理实现从青铜到王者的沟通跃升。