本书章节安排

在本章和接下来的两章里，我们从总体上分析竞争优势（见图1-3①）。只存在很少几种类型的竞争优势（供给侧竞争优势、需求侧竞争优势和规模经济效益竞争优势），而且只有两种检验方法（市场份额的稳定性和较高的投入资本回报率）可以确认竞争优势是否存在。我们将考察由单个企业独占市场的情形，运用历史案例来探讨不同企业如何识别和管理它们的竞争优势。其中，有些企业获得了成功，而有些企业以失败告终（见图1-3②）。接着，我们将讨论分享市场的数家企业之间的竞争性互动（见图1-3③）。对于这些企业而言，它们的战略抉择既可能导致连年“战争”（偶尔“停火”），也可能带来实现互惠互利的长期合作。

在本书后面的章节里，我们把竞争优势的概念运用于估值、兼并收购和品牌拓展等具体职能领域（见图1-3④）。最后，我们将探讨那些没有进入壁垒或竞争优势的市场（见图1-3⑤），并解释为什么在基本经济条件没有差异的情况下，某些企业的业绩表现要比其他企业好很多。优秀的管理水平举足轻重。高效运营的关键在于不懈地集中注意力，要先抛弃其他各种关于所谓战略愿景和可能性的幻想，这也是本书的初衷。

诚如近年来在战略领域著书立说的作者一样，我们真诚地感谢波特。他强调了经济主体之间互动的重要性，并且提出了他认为能够解释企业竞争的五种力量。虽然他为我们提供了宝贵的方法，但是其模型的复杂性使之难以应用。同时考虑五种力量并不容易，尤其是在没有优先级之分的时候更是如此。

我们简化了波特的方法，将注意力聚焦在能够支配其他力量的那个力量：进入壁垒。接着我们再探讨其他的力量，从行业竞争者和直接的竞争性互动开始，然后在协商或讨价还价的背景下将供应商和客户囊括进来。我们的目的并不是抹杀波特的五种力量，而是厘清它们之间的关系并分出主次。简单明晰应该是战略分析的重要优点。我们要谨记爱因斯坦的告诫：“一切应尽可能简单，但不能过于简单。”

[1] 虽然美国司法部曾要求以某种方式重组AT&T，但是该企业自身也在积极制定将从事本地电话服务业务的贝尔运营公司拆分出去的战略。

[2] 本书后文将讨论，企业无法通过差异化产品逃脱深陷高度竞争市场的厄运。事实上，大部分差异化产品仍然在无进入壁垒的市场里相互竞争。

[3] 在互联网时代，某些“网络效应”在特定商业模式下也会形成竞争优势，比如梅特卡夫效应和双边市场效应。但究其本质，是通过规模经济效益、协同效应和互联网虚拟空间的极大拓展性获得竞争优势。参见许小年教授的《商业的本质和互联网》和帕克教授等人的《平台革命》。——译者注

[4]这里原文术语为“customer captivity”，其中“captivity”的原意为“束缚、困住”，我们翻译成“锁定”，以体现由于企业的生意特性，客户或消费者很难离开，在某种程度上是“被迫”的。“客户忠诚”体现出一定程度客户或消费者的主动性，在某些案例里“客户锁定”和“客户忠诚”表达的意思相似，但其本质的含义并非完全一样。——译者注