盈利模式并不等同于商业模式

盈利模式指的是企业的收支来源与收支方式。换言之，盈利模式需要回答的是以下几个问题：收入从哪里来？成本向哪里支出？怎么收入？怎么支出？

因此，盈利模式与商业模式并不等同。商业模式是利益相关者的交易结构，涉及交易对象、交易内容、交易方式与交易定价等内容，而盈利模式主要关注的是交易定价的问题。商业模式的内涵无疑更加丰富。

换言之，同样的盈利模式，其背后的交易结构（商业模式）可以千差万别。

公案：同样的盈利模式，不同的数字音乐商业模式

数字音乐近年来发展迅猛，根据《国际唱片业协会（IFPI）2011数字音乐报告》的数据表明，2004～2010年，全球数字音乐市场增值1 000%，同期全球唱片音乐产业减值31%。数字音乐取代唱片音乐，成为未来音乐主要形式的趋势已经不可逆转。《国际唱片业协会（IFPI）2013数字音乐报告》的数据显示，2012年，全球数字音乐收入已经达到56亿美元。

截至2011年，授权数字音乐服务商的乐曲数量达到1 300万首，获得授权的数字音乐服务商数量超过400家。毫无疑问，世界音乐产业的格局正在经历巨大的变化，受惠于技术的进步、终端的普及等因素，数字音乐市场获得了前所未有的发展，不断有新的商业模式被尝试。其中，巨鲸音乐网和豆瓣音乐具备代表性。

如果按照盈利模式归类，它们属于同一类。在收支来源上，都属于第三方顾客提供收入，且由企业和第三方伙伴支付成本，也就是图0-1所示盈利模式图中的PM5。在收支方式上，均采取分成。

以巨鲸音乐网为例，其收入以广告为单纯的盈利模式，明确具体。与谷歌、唱片公司和合作伙伴进行广告分成。巨鲸与谷歌的搜索服务一经推出就吸引了5家广告主签约该音乐服务，其中包括诺基亚、苹果和大众汽车，相应的广告资金总额为人民币250万元。其成本则主要为前期建立音乐数据库的投入，主要由企业自身和投资伙伴共同承担。后期主要为网站维护、技术开发费用。

但是，这两家公司的商业模式却有很大区别。

巨鲸音乐网类似于音乐沃尔玛，为音乐爱好者提供免费、正版、高质量的音乐试听、下载及音乐资讯、MV、音乐游戏、音乐分享等一站式音乐服务，拥有庞大的客户群体。

交易结构上，唱片公司给巨鲸授予正版音乐版权，用户可在巨鲸网站上免费下载音乐；同时，谷歌公司向巨鲸投资，用户在谷歌搜索上搜索音乐，链接到巨鲸网站，进行音乐下载及试听。唱片公司、巨鲸、谷歌通过广告收入分成。

巨鲸音乐网的商业模式与其关键资源能力非常匹配。

首先，巨鲸拥有大量的正版音乐储备。截至2011年年底，巨鲸已拥有310万首正版歌曲，已同全球四大唱片公司、140多家独立唱片公司、国际四大词曲出版商和中国音乐著作权协会达成合作建立了合作关系。

其次，巨鲸和谷歌的合作一直很稳定。谷歌带来的用户流量一度占到巨鲸用户的70%。合作以来，巨鲸的用户流量持续增加，且与谷歌搜索流量密切相关。

相比而言，豆瓣面向的群体则更为小众（也有人称为“小资”），根据客户独特的音乐偏好提供音乐服务，侧重于高端客户的音乐品位交流。其面向群体为受众较小的独立音乐人和较高音乐素养的小众听众。强调由用户产生内容，并致力于建构独立音乐人与小众听众的双边平台（见图0-2）。

豆瓣的商业模式逻辑是：用户和音乐人创造内容，聚合、打造出资源不可模仿的双边平台，从而吸引更多的用户参与创造，积累更丰富的资源，形成个性化、偏好体验的规模效应。从而使得用户获得更优质的服务，音乐人也因此受益，平台完成良性的正循环发展。

因此，对用户数据的集聚、挖掘和关联就成了豆瓣商业模式的关键资源能力。经过多年的积累，豆瓣已经形成了海量高质量的用户数据、大量合作紧密的独立音乐人、极高的信誉和用户黏性，也具备了挖掘用户偏好的能力和联系音乐人、音乐及用户的能力。其商业模式已经成型。

当然，类似的商业模式，其盈利模式也可以有不同的设计。索尼后来居上，打败了游戏机市场的巨无霸任天堂，依赖的正是盈利模式的革新。

公案：盈利模式变革，索尼推陈出新，一战定江山

游戏机市场是一个激动人心的战场，从一开始任天堂的一家独大，到索尼的逆袭，再到微软加入后的“三国演义”，精彩纷呈，任天堂更是经历了从巅峰到谷底，最后再王者归来的好莱坞式戏码。

这里主要讲述第一阶段和第二阶段的转换，即索尼是如何通过盈利模式设计完成逆袭的（见图0-3）。

游戏机市场主要面向两类利益相关者：第三方游戏开发商和游戏机玩家。第三方游戏开发商为游戏机开发游戏，游戏机和游戏作为整体一起销售给玩家，其商业模式主体在整个争雄过程中并没有根本性的变化。

20世纪80年代，任天堂是游戏机市场一家独大的霸主。随着红白机的面世，加上配合发售《马里奥兄弟》《大金刚》等多款游戏，任天堂的电子游戏机风靡全球，截至1989年，占领了美国90%的市场、日本95%的市场，垄断了整个产业。

任天堂游戏机上面运行的游戏分为两种，一种是任天堂自己开发的游戏，另一种是任天堂授权“第三方游戏软件商”制作的游戏。任天堂通过“权利金”，从这些第三方的游戏软件中获得一定比例或金额的收益，并对第三方游戏开发商设置很多非常苛刻的条件。例如，第三方的游戏必须通过任天堂的“质量封条”认证，即使通过认证每年也只能出品5版游戏，同时任天堂还要求首批订货量必须达到2万套。这样做的目的无非是保护自己开发的游戏。

不仅如此，在利益分配上，任天堂也很霸道，不仅收取游戏售价的20%作为“权利金”，同时还收取14美元的“游戏卡带制作费”（卡带的制作成本为4美元，光这项，任天堂就净赚10美元）。也就是说，承担更多风险和研发成本的第三方却只能拿到不足一半的收益。游戏机本身的销售收入，加上游戏的“权利金”收入，任天堂赚了个盆满钵溢（见图0-4）。

任天堂FC（“红白机”）从1983年上市以来，称霸游戏界长达十余年，到1996年1月官方宣布终止FC时，其全球销量已经超过了6 000万台（官方统计的正版机数量），各国的仿制机型更是不计其数。

游戏机是一个相对封闭的行业，一个软件往往只能在一款游戏机上面运行，换了另外一款就毫无用处，因此在一定意义上，软件商只能是游戏机的附庸。加上任天堂固有的市场垄断地位，第三方游戏软件商明知权利金模式不公平、与任天堂合作只能被剥削也只好忍气吞声。

这时候，索尼进入市场了。在进入游戏机市场之前，索尼就已经在显示技术、音响、数码技术等方面积累了雄厚的技术力量。因此，索尼首先从游戏的输出效果上打败了任天堂，发挥其在视听技术上多年累积下来的优势，以“3D动画技术”和“CD技术”为突破，生产输出效果强大的游戏机。在软件支持上，索尼深知自己的游戏研发实力不能和任天堂相比，为了扬长避短，喊出“所有游戏在这里集结”的口号，完全引进第三方的游戏制作，并得到了后者的大力支持，在索尼PS机（Play Station）的整个生命周期里，索尼获得了1 400多款游戏的支持，是同期任天堂游戏机“N64”的5倍。截至2004年年底，索尼占据了家用游戏机市场份额的68%，而同期的任天堂只有15%。

和任天堂“游戏机销售收入+权利金收入”的盈利模式不同，索尼把“权利金”模式发扬光大：游戏机亏本出售，靠“权利金”赚钱。根据顾问公司Yankee的估计，索尼每卖出一台PS2，就会亏损大约37美元。但是，除掉成本，“第三方游戏软件商”每销售一份PS2的游戏，就要向索尼支付7～8美元。按照8美元计算，平均每个PS2玩家只要买5部游戏，索尼就可以赚钱，买得越多，索尼也就赚得越多。当然，这在很大程度上取决于索尼能够得到第三方多大的支持。

为了吸引原来为任天堂做嫁衣裳的“第三方游戏软件商”，一反任天堂一向的强势作风，索尼对第三方开出了优厚得多的条件：不限制每年游戏开发数量（任天堂：限制每年5个），放松了游戏的审核（任天堂：“质量封条”认证）。“权利金”（含“代理制造费”）只需要900日元，约合10美元（任天堂：游戏售价的20%+14美元的卡带制作费）。此外，索尼规定，游戏的首批订货量只需达到5 000个（任天堂：2万个），极大地降低了门槛。同时，索尼还采用成本更低但容量更大的“CD光盘”，鼓励“第三方”推出大制作的电子游戏（见图0-5）。

同期任天堂定位失误，推出的N64虽然性能强于索尼，但还是采用传统的卡带存储，容量低，成本高，制作时间长，令第三方不愿意为它制作游戏。此消彼长，索尼很快成为行业老大。

按照这种盈利模式经营的索尼PS和PS2创造了比任天堂FC更辉煌的业绩。PS从1994年上市至2006年3月下市，累计销售2 000万台。而PS2则更加辉煌，从2000年上市至2011年1月31日，11年累计销售量达到1.5亿台，在很长一段时间内是销售量历史排名第一的家用游戏机，直到2012年年底才被任天堂的NDS超过。NDS和PS2曾是历史上仅有的两款销售量超过1.5亿台的游戏机。

对比任天堂和索尼，它们的盈利模式主要都建立在“权利金”的收取上，而“权利金”的蛋糕有多大，很大程度上取决于“第三方游戏软件商”的盘子有多大，因此它们争夺的焦点就在于对第三方的争夺上。第三方可以说是这场战争的关键资源点。然而，只要看一下如图0-5所示的索尼商业模式业务系统图就可以发现，游戏机是个双边平台，第三方和玩家处于游戏机平台的双边。他们相互之间是彼此吸引的关系，玩家越多，第三方就越多；反之，第三方越多，玩家也越多。因此，第三方游戏开发商对游戏机平台的评价，在很大程度上取决于玩家规模的大小。索尼在增强游戏机功能和体验的同时还亏本销售游戏机，对玩家无疑形成了巨大的吸引力，找到了撬动杠杆的支点，是其盈利模式最终取得成功的关键点。

商业模式讨论整个交易结构，包括交易对象、交易内容、交易方式、交易定价等，而盈利模式主要与交易定价有关（以及与此相关的交易方式）。盈利模式是商业模式的一个重要组成部分，却难以取代整个商业模式的范畴。

透过盈利模式，看到其背后的商业模式支撑，能够很清晰地获得完整的企业价值画面；而从商业模式整体框架出发，在盈利模式上做恰当的设计，也有可能取得“四两拨千斤”的效果。以索尼的极浅资历，只是稍微修改盈利模式，就令任天堂十几年的积累如同虚设，盈利模式的威力可见一斑！值得后来创新者借鉴！