重构定位

定位是企业满足客户需求的方式。应该指出的是，在这个定义中，关键词不是客户（客户可以改变），也不是需求（需求可以不同），而是方式。企业会选择什么样的方式与客户交易，决定因素是价值空间与交易成本。寻求两者的差值即价值创造最大化，是企业选择哪种定位的动因。

复印机的商业模式设计为不同定位的交易价值提供了很好的佐证。一台复印效果更好、造价更高的复印机该如何商业化？新复印机和老式复印机针对的是同一个需求——复印资料。按照老式复印机的定位，其满足客户需求的方式是直销复印机，其交易价值就是复印机的市场容量；如果采取另一种定位，其满足方式变成复印机租赁、复印张数另外计费，其交易价值则是客户持续复印活动的市场容量，这里面既包括老式复印机的基础复印需求，也包括新定位所带来的额外频繁复印活动。施乐公司正是这样重新审视和主动转变了满足客户复印需求的方式，才创造了历史上最伟大的企业之一。

在交易价值一样的情况下，应选择使交易成本最小化的定位。一项交易的成本由三部分组成：搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。好的定位能够降低其中的某一项或某几项交易成本。例如，连锁模式增加了与客户的触点，降低了客户的搜寻成本；中介模式为交易两边的客户缩小了谈判对象的规模，降低了讨价还价成本；网上支付突破了银行时间、地点的限制，为客户降低了执行成本；整体解决方案模式为客户大大减少了交易商家的数量，同时降低了搜寻成本，讨价还价成本和执行成本。

通用电气（GE）：从制造转向服务

1981年，杰克·韦尔奇接任总裁时，GE股票市值为131亿美元，是一个包括工业制造和消费品生产的多元化制造型企业集团，产品从照明到飞机发动机。

20世纪80年代初期，企业成功获得超额收益的关键在于以质量和价格赢得领先的市场份额地位。因此，韦尔奇要求下属业务部门市场份额必须位居全球同行中的第一或第二，否则将退出该项业务。

20世纪80年代中期，韦尔奇在频繁与其客户企业总裁沟通过程中深刻意识到，制造能力扩张和过剩，使客户选择权力增强，形成买方市场，价格下降压力日益增强，利润区正在发生转移。如果GE继续把自己定位为制造商，要想保持竞争优势和利润及股东价值增长将面临严峻挑战。产品好仍然是竞争与保持客户关系和市场份额的基本前提条件，但即使产品好、市场份额地位处于全球第一或第二，也不能保证企业获得应有的利润水平。

韦尔奇认识到，新的利润区正从产品本身转移到产品出售以后的业务活动，好的产品只是客户服务需求中的一个成分，非产品或后产品及其相关金融服务比产品直接销售的收入和利润高数倍。

因此，韦尔奇转换了GE定位，使GE从产品制造企业集团转换为为客户提供服务导向的整体解决方案。包括：产品+系统设计，融资服务，维护与技术升级服务，客户服务解决方案所需产品、技术等资源可以从外部获得，而不是完全由自己制造。

GE定位重构后，其股东价值业绩突出。股东价值/销售收入的比重从1981年的0.5倍，增加到1997年的2.7倍。与另一家竞争对手United Technologies公司相比，1981～1996年，GE股东价值年增长率为19.9%，而United Technologies公司只有13.5%。

国内一些企业也开始重构定位。例如，陕西鼓风机集团第一次商业模式调整首先从定位入手，从单纯主机设备制造商转变为整体解决方案及售后技术服务提供商，帮助用户降低管理及维护成本，给客户提供更多的价值。陕鼓相应重构了业务系统，创设了技术服务、供应链管理等新的业务环节，培育新的关键资源能力——供应链管理和技术服务，形成“制造+供应链管理”的商业模式。

陕鼓第二次商业模式调整的着眼点是充实定位，增加为客户提供融资服务，形成“制造+供应链管理+供应链金融服务”的商业模式。同时，培育新商业模式所需要的关键资源能力——信用风险控制能力。

此举缓解甚至解除了客户的资本约束，增加了客户的购买能力，支持其投资。对陕鼓来说，提高了营销效率，稳固了商业关系，降低了直接营销成本，与主业形成经营协同效应，拉动需求，提升陕鼓的产能利用率，扩大自身业务增长；又可以增加企业自身的收益来源等，实现规模收益递增。

爱立信：从设备制造商到设备运营商

2003年，爱立信股价从泡沫巅峰时期的165.2克朗/股跌到3.37克朗/股，销售下跌47%。而短短6年后的2009年，爱立信在全球的市场份额已由30%升至43%，销售额增加了50%，牢牢坐稳世界电信设备制造商头把交椅。这一切，都是爱立信重构定位的结果。

在以往的交易中，爱立信和电信运营商的关系很简单：爱立信卖设备，最多再加上安装和售后服务，收款结账，走人，是一个很典型的设备制造商。剩下的设备运营，一般都交给电信运营商的相关部门（在中国，一般是运维部）运营管理。

近年来，爱立信开始为客户提供托管业务，其服务涉及运营、容量和托管。爱立信比运营商更了解自己的设备，由爱立信管理运营，比运营商效率更高，成本更低。

托管业务释放了电信运营商。把网络托管给爱立信后，电信运营商可以更专注于开发、维护客户和跟踪市场趋势，还能砍掉服务方面的大量人员投入以节约成本，运营效率得到明显提升。

软件和服务的利润比设备高出两三倍，托管业务还让爱立信与运营商结成更紧密的关系，反过来促进爱立信的设备销售。爱立信转型服务、做设备运营可谓一箭双雕。

目前，在欧洲、中东和非洲市场上，爱立信的托管业务已达到一定的规模，而2009年年中与美国电信运营商Sprint签订为期7年、总值为45亿～50亿美元的长期协议，则让爱立信第一次把触角伸到了美国。至此，爱立信负责管理运营的网络在全球拥有超过2.75亿用户，是全球第三大网络运营商和最大的电信专业服务提供商（市场占有率超过10%）。

2008年财报表明，爱立信的外包业务（主要是托管业务）为17亿美元，占公司总收入的7%，同比增长17%。通过从设备制造商到设备运营商的定位重构，爱立信收获颇丰。

苹果：从设备提供商到“三合一”

苹果推出iPhone，颠覆了以往的定位，从一个设备提供商变成了设备提供商、平台提供商和重要的服务提供商的“三合一”。

在设备制造上，苹果负责主要研发工作，将生产部分外包给OEM厂商。同时苹果还通过半封闭的手机版MAC OS X为服务提供商和内容提供商搭建平台。此外，开发iTunes等应用软件，进一步吸引内容提供商。

在与运营商的合作上，苹果从欧美市场突围。欧美的手机市场一向是采用“手机定制”模式，电信运营商占据强势地位。苹果与运营商签订排他性协议，然后共同宣布iPhone的购买者必须在一段时间内使用该运营商的网络。苹果将iPod产品上的“iPod+iTunes”模式移植到了手机上，在iPhone中整合了大量独立内容，包括iTunes、Map、YouTube等，同时作为设备提供商、平台提供商和重要的服务提供商。

在销售渠道上，iPhone同时通过苹果和运营商的渠道销售。

在具体的应用上，苹果针对iPhone操作系统推出开放式的SDK开发工具包，以多种促进策略推动第三方开发者积极参与进来。SDK可免费下载，从而降低开发人员所负担的费用。开发人员花费99美元可以加入iPhone开发者计划，不仅能得到官方的技术支持，也允许将软件挂上唯一的iPhone软件商店App Store出售，开发者自由定价，销售收入与苹果七三分成，除此之外没有任何的管理、账目、挂载费用。这一点无论对于第三方开发厂商还是个人开发者都有极强的吸引力，同时也能以经济效益的方式，最大地调动第三方开发的积极性，极大地丰富iPhone的应用。

在资金流结算上，苹果和信用卡公司合作，客户可以直接通过信用卡进行网上交易，在方便客户的同时支持了App Store的爆发式成长。

推出以来，iPhone产品的季度收入已经从2007年第二季度的500万美元直线增长到2008年第一季度的3.78亿美元。

iPhone业务系统如图2-3所示。

爱立信的定位重构，降低了客户对设备运营的资源投入，其长期托管合约增加了与客户接触的机会，同时降低了客户搜寻信息、执行和转换的交易成本。苹果的重构则更具颠覆性，不仅让客户对苹果的消费从设备扩展到软件、音乐等，而且从渠道（包括实体和线上）上增加了客户对苹果产品和服务的接触点，有效地降低了多项交易成本，类似于信息服务的整体解决方案。这两家企业，通过定位有效地降低了与客户交易的成本，并进而取得了成功。