二、机械观下的组织管理模式演进

（一）科学管理与泰勒制

任何管理思想都必须被置于一定的情境之下，科学管理思想的诞生也不例外。科学管理思想的萌芽可追溯到19世纪末和20世纪初，第一次工业革命后，美国资本主义经济发展迅猛，企业尤其是大工厂发展迅速，工业体制下的工业大生产也逐步取代了农业时代的农耕经济和手工作坊。但是，随着工厂机器和人的逐步增多，越来越多的管理问题也随之而来，包括人员管理混乱、资本主义下的劳资关系紧张以及工人消极怠工等现象层出不穷，工人的生产效率低下阻碍了整个组织的生产效率与劳动生产率的提升。为了克服这一弊病，弗雷德里克·泰勒逐步思考新的管理范式，提出全新的管理方法，即时间与动作研究，将传统的非理性化管理与经验主义扩展到了理性与科学分析的视野之下。[1]泰勒提出了四个基本原则，被认为是对科学管理最为简洁的表述，即：第一，以工人的操作动作为基础进行科学分析，替代过去的经验决策；第二，科学地挑选工人，为工人提供在职培训和教育，提高工人的工作效率与学习能力；第三，与工人密切合作，确保所有工人按照科学原则行事；第四，管理者与工人的工作职责平均分配，管理者需要承担工人无法胜任的工作。

在上述原则下，科学管理范式下的泰勒制主要是面向工人开展时间动作研究，即通过大量的测量和观察分析总结出工人每一项工作和步骤需要分配的时间，确定相应工作动作的客观标准和时间标准，对每一项任务进行动作分解，找出每个基本动作最快最好的方法，并对这一方法采取标准化，在今后的工作中不断应用。在科学管理范式下，目标管理成为全新的管理模式，即通过工作与时间研究确立标准化的工作流程和指示，保证科学管理目标和任务的实现。与此同时，科学管理范式下的“泰勒制”在组织层面提出了职能工长制，超越了组织管理者单一的计划职能，即将传统管理者负责计划、工人负责人执行的组织管理思路分离到专业化的工人身上，即要求专业素质较高以及懂得业务运营的专业人员承担相应的内部专业管理工作，提高管理过程中的工人管理效率。在职能工长制的设计下，传统的直线型组织管理构架被职能式组织管理构架取代，专业化分工和专业化分工管理成为职能工长制下的突出特征。最后，高度重视组织管理者与工人之间的合作协同而非对抗，改变过去资本主义下的劳资对抗等不利趋势，劳资双方在差异化的目标管理下能够将关注焦点转移到盈余分配的增量上，以合作共促的管理思想将组织管理推向了一个新的高度，也是早期双赢管理思想和共创管理思想的深刻体现。

总体而言，科学管理范式下的泰勒制对管理理论做出了开拓性的贡献，主要表现在以下四个方面。

第一，管理活动的实践性，即管理并不是停留在书本上的知识，而是深入工厂实践、观察、总结的科学经验。泰勒科学管理思想的诞生与演化正是在20多年的工厂管理实践基础上开展的系统分析与总结，是对工厂现实管理现象和管理问题的深刻洞察与分析得出的相应结论。

第二，管理是一门具有科学性的实践活动，泰勒制下标准化的动作研究开启了科学分析的理性之路，冲破了千百年来人们对管理认知的经验束缚，打开了管理研究的科学之路，也为管理学科的发展提供了基础性的分析工具，其中包括目标管理、劳动定额、时间定员在内的系列方法为企业生产管理提供了丰富的操作性管理工具，尤其是能岗匹配的提出开辟了全新的人力资源管理的学科方向。

第三，重视培训的价值。管理活动的对象是人，人的潜能发挥依赖于学习，而泰勒制肯定了员工在职培训和教育的重要作用，通过在职教育培训能够深化人的学习能力和个体人力资本，进而为提升个人生产效率和组织效率提供了基本的机制支持。

第四，激励制度的差别化。科学管理并不是完全将人视为机器，而是认可人的差别化，即承认了人的异质性，包括认知思想异质性、工作能力异质性等。在承认异质性的前提下，泰勒制主张差别计件工资制，改变了过去实行的计时工资制，有效改变了车间工人的“磨洋工”现象。其提出按照工人是否完成其定额而采取高低不同的工资率，极大地解放了工人的劳动生产时间并提高了劳动积极性，为工厂车间管理的激励制度体系建设提供了丰富的思想基础。

（二）大工业生产与福特制

第二次工业革命再次对工业生产组织范式进行了系统性重塑，以福特汽车为代表的生产管理制度与生产方式成为第二次工业革命后主要的管理范式，也成为第二次工业革命管理领域的主要理论与实践的标志。福特制的建立是以当时美国企业开展大规模纵向一体化合并，开展大生产企业分工管理体系为基础的，对传统小生产、机械工厂的分工管理体系进行了系统性重塑，整个工厂的生产规模得到空前的扩大，生产效率得以大幅提升。福特制在一定程度上沿袭了泰勒制的标准化思想，但二者之间最大的区别在于福特制是建立在大规模流水线基础上的，通过对设备、产品和人员作业过程的标准化使得整个生产作业的全过程实现标准化，且这种标准化建立在大生产的基础上，而非科学管理时代泰勒制的小生产或者小工厂。而且流水线生产能够最大限度地依赖机器设备的运转而非人的时间动作研究，将人从机器中解放出来，从人是机器转变为人参与监督管理机器并与机器协同，最大限度地提高了工人的劳动生产效率，本质上属于机械自动化驱动的工业生产效率提升，在管理方面实施生产标准化对工序进行程序化与标准化，进而实现有利于组织生产过程高度机械化的管理模式。

福特制依托大规模生产的前提是组织的交易成本足够低，但根据交易成本理论，组织规模越大，内部协调成本越高，因此福特制主要是通过纵向一体化的方式将交易成本内部化，一种模式是在自身生产规模扩张的基础上，对产业链的上游即原材料和下游销售环节进行控制，形成以产业链为基础的纵向一体化；另一种模式则是实施分工过程的一体化，比如通过车间之间的协同作业，将不同地区与不同企业的车间协同起来，从而实现大规模生产的低成本。与泰勒制相比，福特制最大的优势可以说是成本优势，规模经济的概念也是在福特制上得到淋漓尽致的体现，即通过生产标准化、机器作业标准化和纵向一体化大幅度降低大规模生产成本。1908年，福特生产的T型车的零售价是850美元/辆，但是到了1916年，零售价已经变为360美元/辆，销售价格已经降低一半多，且随着价格的降低，T型车的销量也从5986台上升到1916年的577036台。

福特制的大规模流水线生产组织管理范式对当今制造业的生产管理依然有极大的借鉴意义，主要体现在以下三个方面：第一，坚定不移地深化规模效应下的成本节约效应，通过梳理规模生产的意识最大限度地降低生产成本，并且通过纵向一体化的方式降低内部协调成本与交易成本；第二，持续改进生产工艺以及推动机器设备自动化，依赖机器生产的自动化属性解放组织中人的劳动时间，实现从人被机器束缚到人管理机器的重大转变。第三，注重产业间的联动效应形成蛛网效应，即能够通过大规模生产的方式实现不同产业以及同一产业内的高度联动，最终实现产业内与产业间的协同发展。

然而，福特制也存在一定的局限性。首先，福特制下的企业生产内外部环境建立在相对单一的基础上，即外部环境不确定性低，且顾客的预期和市场销量相对稳定，方能组织大规模流水线生产；其次，在生产过程层面，要求零部件完全标准化和组装过程的可互换性；再次，在组织结构方面，福特制下的组织结构呈现组织刚性化的特征，由于其追求规模经济基础上的纵向一体化，这必然导致组织结构的生产线、设备管理线和员工管理线是机械式和刚性化的；最后，从组织创新链或者价值链的视角看，福特制追求的是研发创新与生产制造环节的彻底分离，即生产过程的标准化，而研发创新独立于生产体系，且顾客的个人需求被排斥在研发创新与生产管理体系之外，整个创新链的各个环节是相对分离的。

（三）柔性化制造与丰田制

迈入20世纪70年代后，由于全球信息网络技术的不断发展以及世界石油危机的爆发，整个资本主义下的生产环节与市场不确定性加剧，传统依赖大规模生产的静态福特制越来越难以适应动态化的环境需求，福特制面临严重的市场危机。随着发达国家的经济增长速度放缓，福特制下的市场消费逐步萎靡，企业对新的管理范式的需求日益迫切。尤其是在全球生产网络逐步高度连通的背景下，市场的需求更为复杂多变，且多样性逐步增强，企业必须从单一的静态规模竞争走向动态柔性竞争，大量的企业纷纷走向了虚拟制造、分包制以及供应链管理下的柔性生产与专业化制造，推动了全新的管理范式的出现。其中，以日本丰田公司为代表的管理范式得到了全球的认可与重视，丰田制也被称为“后福特制”，是在福特制基础上的新管理范式创新。丰田制建立在精益生产理念的基础上，主张通过灵活、专业化的生产追求多样化的产品市场，进而满足相应动态多元的市场需求，以精益柔性生产实现低成本优势并与产品差异化优势相结合，形成大规模柔性制造体系。大规模定制的前提依然是市场存在大量需求，但是这些需求在具备共性特征的基础上存在较大的个性差异。大规模定制的真正意义在于满足个性化需求，但这种个性化需求建立在产品功能中的个别功能定制的基础上，且个性化生产依然需要对零件、工艺和其他生产过程实施标准化与通用化，方能真正意义上降低生产成本。丰田制下的组织生产管理具备如下特征。

第一，生产标准化与人的自主性相互结合。柔性化制造依然需要大规模制造的自动化设备，但是柔性生产需要最大限度地发挥人的主观能动性，实施研发、生产制造和销售等团队化运作，方能将用户需求反映在研发设计与生产制造过程之中。整个组织的信息传递破除了传统的科层制或等级制，演变为网络制下的节点之间的信息传递。

第二，降低生产成本以及减少中间环节。其中，降低生产成本主要是通过精益管理实现的，包括对原材料使用、施工劳动和存货运输等过程中的精益控制，对每个岗位都实行相应的标准化作业和标准化流程。

第三，快速响应市场与消费者的需求。柔性化制造必须对市场需求进行动态预测和动态响应，而非福特制下的静态生产以规模效应实现企业收益的改善，丰田制下的企业利润更大程度上来自对消费者个性需求的满足和追求范围经济，即在规模经济的基础上最大限度地识别、挖掘和实现范围经济效应，满足市场多样化的消费趋势与差异化需求。

总体而言，丰田制在继承吸收福特制的基础上，克服了福特制的一系列弱点，成为第三次工业革命下的计算机技术与网络技术驱动的组织管理范式，这种管理范式拥有以下三大特征。第一，高度灵活的柔性化生产和模块化生产能力。生产的模块化能够实现生产过程的标准化和产品线的同一模块生产，有效地提高了生产的灵活性，降低了生产管理成本。第二，员工技能的多样性而非单一性。福特制更强调高度专业化下的节点控制效应，而丰田制更强调团队合作模式下的多样化的员工创新能力，能够快速根据市场需求改变相应的生产岗位。这一过程通过团队合作的学习效应予以实现，最终完成多技能管理的劳动管理制度建构。第三，研发创新链与生产价值链的高度融合。传统福特制剥离了研发创新环节与生产制造环节的关系，而丰田制为了响应市场需求和多样化的消费者需求，必须实现研发创新与生产制造的有机统一。因此，整个组织生产管理范式逐步从泰勒制下单件小批量生产、福特制下简单流水线的线性化生产走向丰田制下动态多样化的专业性大规模生产，生产过程的柔性响应能力和面向市场的动态竞争能力得到空前强化。