谁在影响任正非的思想

任正非一直努力将中国的传统文化与西方先进的管理思想结合起来，以西方文化提升中国的传统文化，形成华为独特的管理体系和企业文化。

通过研究任正非的思想发展历程，我们发现，中西方分别有两个人物对他影响最大，一是毛泽东，一是郭士纳。

华为创业时期（1988～1995年）发展迅猛，市场拉动作用显著，由于管理体系不健全，更多的是粗放式管理，这种管理的特点是过多依靠领导者的个人英明，决策过程快，但缺乏充分的论证，浪费显著。利润主要来自市场份额的快速增长。进入平稳发展期（1996年至今）后，需要精细的管理，向管理要效益，利润主要来自管理水平的提高。在华为创业时期，任正非自觉不自觉地将毛泽东思想活用到了华为的管理过程中，奠定了华为的基业；在华为进入稳定发展时期后，IBM前任CEO郭士纳则对任正非的管理思想产生了重大影响。

在《华为真相》——书中，笔者对任正非活学活用毛泽东思想进行了专门论述，在本书中，笔者将重点分析郭士纳对任正非管理思想的重大影响。

1997年圣诞节前夕，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。IBM副总裁送任正非一本哈佛大学出版的关于大项目管理的书（后来，华为又买了几百本该书，发给公司干部学习）。在IBM，任正非听了整整一天管理介绍，详细了解了IBM的项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……。那天，任正非听得津津有味，认真地做笔记，如同一个谦逊的小学生，从早上一直到傍晚，身体不好的他竟然一点也没有觉得累。

1997年圣诞节当晚，美国纽约万家灯火，处处洋溢着喜庆的节日气氛。访问美国的任正非一行人却把自己关在一家小旅馆里，就着壁炉开工作会议，仔细消化访问期间的笔记，整理出了一厚叠简报。

任正非后来自述“对IBM的管理模型十分欣赏”。考察结束后，他发现，朗讯也是这么管理的，这些先进的管理方法都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。返回华为后，任正非在高层进行了长达两天的传达与研讨，印发了100多页简报，在华为内部激起了新的改革火花。

他说：

我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

任正非去IBM访问的时候，作为首位非IBM内部晋升的CEO，郭士纳已经在IBM的这个位置上工作了4年多。1993年，51岁的郭士纳接手的时候，IBM累计亏损高达160亿美元，美国媒体称IBM“一只脚已经迈进了坟墓”。临危授命的郭士纳并不被看好，一是，IBM已经病入膏肓，神医也难以使之起死回生；二是，对于IT技术，郭士纳完全是个门外汉。

郭士纳在IBM提出了四项主张：保持技术领先；以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；强化服务，追求客户满意度；集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。最后一条是针对1992年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。

一番艰苦卓绝的改革之后，郭士纳在IBM创造了一个新的奇迹：1993年，IBM的营业收入是627亿美元，当年净收益是-81亿美元，摊薄后每股收益-3.55美元，股东权益回报是-3.52美元，股价（1993年12月31日）跌到了13.98美元；上述数字在1997年分别变成了785亿美元、61亿美元、3.00美元、29.7美元、51.76美元。郭士纳成功地带领IBM走出了困境。

2002年，郭士纳卸任CEO，就任董事长的时候，IBM已经成功完成了转型，跃进了一个新的发展时期。当然，这些都是后话了。

任正非1997年之所以访问IBM，郭士纳创造的神话和个人魅力显然是个重要因素。任正非后来曾说起他那次访问IBM的目的——长期处于胜利状态的IBM，一度因冗员、官僚主义严重导致困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势，又以年度作计划，反应速度不快。管理的混乱，几乎令IBM解体。华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的。

经过一天的访问，任正非对IBM这样一个庞然大物的管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。他自述，IBM的经验“对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。”

任正非指出，华为“只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。”

1997年，任正非53岁，郭士纳55岁，任正非带领的是年销售额41亿元、近6000名员工、快速扩张的IT业后起之秀；郭士纳带领的则是年销售额600多亿美元、269000多名员工的IT业巨头。与庞大的IBM相比，此时的华为显然还是一个无足轻重的小公司。任正非坚信，华为有一天也会如IBM般强大，但前提是华为要将IBM的管理精髓成功地移植过来，而这种管理精髓很大程度上来自郭士纳。

郭士纳在IBM进行了很多革命性变革，颠覆了很多IBM固有的但已经僵化、落伍了的管理规范和企业文化。比如，20世纪60年代创立之后，IBM一直强调员工的福利，其为员工提供的养老金、医疗福利、终身就业的承诺以及优越的教育机会等等，在美国没有第二家公司可以媲美，这种制度给员工以很强的归属感，并使IBM因此获得了巨大成功。但这种过于强调平等、共享，而不是以绩效为导向的分配制度，到了20世纪90年代则成为导致IBM陷入困境的重要因素之一。郭士纳以强硬手段废除了IBM的家长式福利工资制度，建立了以股权和浮动工资为核心的新的薪酬体系。这个改革显然对任正非触动很大，任正非此后明确指出，华为的薪酬制度不能导向福利制度，其目的也是希望华为内部一直保持竞争态势，永远充满活力。

郭士纳是一个极端低调而固执的人。他在IBM任职的9年里，备受媒体攻击的一件事就是不与媒体合作。而他的一些竞争对手“一看到电视台的摄像机或记者手中的采访本，就会走不动路。”一个技术贸易领域报纸的记者甚至公开指责：“当我给比尔·盖茨打电话时，他会亲自接电话；为什么郭士纳就不能呢？”

在郭士纳看来，他专心于IBM的管理要比向媒体公开发表言论重要，更主要的是，郭士纳总是认为，“说得少和做得好，要优于说得好而做得少”，“在媒体面前说得越少越好”。作为一家上市公司的CEO，郭士纳不可能不面对媒体，但是，他坚持每年只接受两家主要媒体的两次采访。

郭士纳的这种低调作风与任正非极其相似。不过，任正非更为甚之，干脆从不接受媒体的采访。这一点很难说是受郭士纳的影响，因为，自从1988年创业时起，任正非就如此低调，但郭士纳的低调作风，肯定强化了任正非的低调原则。

1994年，郭士纳在IBM发起了重大变革，对IBM的价值观进行了重新结构，建立了以客户为导向的学习型组织。这些新的价值理念包括：从公司自行推出新产品，转变为根据客户的要求生产；从按照公司自己的方式行事，转变为以客户的方式行事；从道德式管理为主转变到成功导向型管理；从将决策建立在迷闻和神话的基础上，转变为建立在事实和数据的基础上；从以关系为导向，转变为以绩效和标准为导向；从对人不对事，转变为对事不对人；从只注重个人价值，转变为注重我们的价值，即集体主义；从平衡式资金投入，转变为资金有重点地投入。

1993年，郭士纳来到伤痕累累的IBM，看到了在“以技术和产品为主导”的魔棒指挥下，IBM已经严重与市场脱节，他在自己的笔记本上写下了这样一句话：“这是一件严重的事，我必须告诉所有的高级主管，要学会以用户的需求作为判断的依据。”具有钢铁意志的郭士纳，终于在IBM树立了“以用户为导向”的企业文化。这种文化，是IBM推出每——个重要决策的最原始依据。显然，任正非吸取了IBM“以技术和产品为主导”的教训，华为虽然每年投入巨资进行技术研发，但是，在重视技术开发的同时，任正非也坚决反对盲目的技术领先，他反复强调，技术开发必须从客户的需求出发，而不能在实验室中盲目地搞什么领先技术。

研究华为的管理、文化，我们可以清晰地发现，任正非对郭士纳的管理思想显然是赞赏并积极借鉴的。

任正非在华为中构建的管理模式和企业文化，有相当一部分与郭士纳1994年在IBM倡导的接近，比如提倡集体主义，对事不对人，业绩考核以绩效为导向，华为存在的唯一目的是为客户服务，均带有明显的郭士纳时代的IBM的烙印。

在IPD（集成开发）动员大会上，任正非指出：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”华为1998年斥千万美元请IBM进行流程再造，就是希望能嫁接IBM的管理。在题为《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》的发言中，任正非告诫华为的干部们：

我们的一切是为了满足客户需要，我们的流程和组织就要围绕这个目的来建设。管理干部的配置是以能满足服务和监控所需的基本数量为基础，过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清，反而会降低效率。

郭士纳显然对华为也非常感兴趣，他在访华期间，曾专门参观、考察了华为公司。

郭士纳是受命于危难之时，拯救IBM于濒临分裂边缘，并再造了IBM辉煌的管理者。信息产业领域里的企业必须规模化，才能缩短新产品的投入时间，但是，几万人的公司又易官僚化，因此，美国在科技管理上的先进也是逼出来的。对于一直有着深深的危机意识，时刻提醒华为人“危机就在眼前”的任正非来说，这样的管理者更值得尊敬、更具有学习的价值。

越来越多的科技英雄的涌现与消亡，都对推动美国的科技进步做出了贡献。美国占领了世界60%的电子市场，我们不能不对那些在信息潮流中不断昙花一现的英雄给予崇高的敬仰。信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的大企业陷入困境，以至消亡；一批批的小企业，成长为擎天大树，大树又遭雷劈。不断地生，不断地亡，这是信息产业的特点。华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路。创业者及继承者都在销蚀健康，为企业生存与发展而顽强奋斗。

纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆战心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄。任何过路的豪杰都会对信息产业的发展给以推动，我们应尊重他们、学习他们、批判地继承他们。

任正非告诫华为人，只有经过几死几生还继续活着的企业才算是真正的成功，而华为的发展显然还是太顺利了，还不能说是真正的成功。在接下去的篇幅里，笔者将从不同层面和角度解读任正非的管理思想。