推荐序二　干成大事所需要的三大建议

吴　晨

财经作家

《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付？换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大？

答案很简单，有两方面的原因。

第一个主要原因：项目越大，政治影响的因素就越多，权力的角力过程中，战略误导（strategic misrepresentation）成为一种常态，无论是现实中的政客还是企业中的管理者，为了让项目能够立项，为了让自己能够受益——很多时候立项了就能受益，在项目预估的时候给出过于乐观的预测很正常。

类似的例子很多。为了让1976年的奥运会能够在蒙特利尔举行，该市的市长尚·达坡（Jean Drapeau）不惜说出这样的大话：“蒙特利尔奥运会不可能出现赤字，就像男人不可能生孩子一样。”最终奥运会结束，预算超了700%以上，当地报纸刊登了一幅达坡（男性）怀孕待产的漫画。达坡却满不在乎，功成名就，不待选民投票，自己就光荣退休了。因为兴建各项体育馆开支甚大，主场馆建造过程困难重重，很多工程一直拖到奥运会闭幕后十多年后才完工，蒙特利尔市政府多年来债台高筑，总共10亿美元的债务直到30年后的2006年11月才还清，成为现代奥运会历史上亏损最严重的一次。

对于蒙特利尔奥运会的教训，愤世嫉俗的政客会对新手说，千万不要太天真，所有的大项目一开始的预算都只能当作预付款，后续总是要增加款项的。

第二个主要原因：越是大的项目，计划、研究、讨论的时间常常越短，经常是一把手拍板了就上马。《思考，快与慢》作者、经济学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）⁽¹⁾对此有深入研究。他提出人们思考的时候会运用系统1与系统2，前者依靠直觉，快速决策，后者则细思慢想。问题恰恰出在这里，很多领导者在做出大决定的时候，并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。

那庞大复杂的项目到底应该怎么管理？《怎样做成大事》给出了非常具有实操性的三点建议：

1．慢思快干。详尽规划，在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会。

2．找到跨界的现实中的参照系。庞大项目常常被认为是独一无二的，但如果学会跨界，就能在其他领域找到类似的项目作为参照，减少探索中试错的成本。

3．重视经验的价值。大项目经常会被用来标新立异，一方面希望最大、最高、最长，刷新世界纪录，另一方面也希望尝试新设计、新技术。真正想要让大项目按时、按预算完成，使用经过考验的设计和技术更稳妥，因为经验中有封装的智慧，会减少意外的发生。

慢思快干

整体而言，大项目如何完成，需要避免政治上的各种算计，也要避免心理上的错觉，最好的办法就是初期时详细规划，实施的时候雷厉风行。

林肯曾经说过，如果有5分钟时间砍倒一棵树，他至少会花3分钟磨斧头。大项目做好细致的准备非常重要。准备是安全港，花再多时间去琢磨都不为过，但实施却是穿过风暴渡海而行，风险巨大，不确定性激增。

其实不仅仅是大型建筑，无形的项目（比如一部大制作的电影，一部电视剧，甚至一个重要的创业项目）也都需要充分的准备，这也是为什么为了拍摄《繁花》，王家卫要十年磨一剑。

皮克斯动画工作室就特别看重准备。为了筹备一部动画片，皮克斯一般会动用一个导演再加5至8名插画师，为一部90分钟的影片制作2 700多张镜头脚本的故事板（storyboard），每张故事板讲述大约两秒钟的故事，再加上由员工念的对白和简单的音效。

虽然不断修改剧本很花费时间和精力，但相比真正制作动画而言，准备的成本仍然很小，而且让外部人士可以直观地感受到片子想要呈现的故事和剧情演进，并据此给出反馈。

迭代是关键词。故事板呈现出来的情节可以在吸纳反馈之后不断修改，不断试验，也让项目的各个方面——从大脉络到局部细节都可以被检验。

准备充分，意味着在实施时需要临时考虑的问题要少得多。当然，细致准备也会避免人们常常犯的“厕所实验”的错。所谓厕所实验，就是为了让人知道：自己其实对很多东西都是一知半解，却以为自己知道。比如，如果让你解释抽水马桶的工作原理，或者自行车骑行背后的科学道理，很多人是知其然，却不知其所以然。

详细规划，哪怕多花点时间都没问题，这样可以权衡各方面的意见，也不给政治投机者以机会。如果重大项目讨论时间短，开弓没有回头箭，就会让投机者得逞。执行的时候雷厉风行则完全不同，同样需要的是减少可能出现“黑天鹅事件”的时间窗口。计划赶不上变化就是这个意思。一个项目拖的时间越长，不可控因素出现的概率就越大，项目拖延、遇到阻碍、资金链断裂等一系列问题都会给项目的完工造成影响。

复杂大项目需要找到现实中的参照系

复杂大项目很多时候被认为是独一无二的，根本没有参照系，也因此无法做好准备和规划。其实，并不是每个项目都是独一无二的，想要做好规划，做好预测，找到现实世界的锚点很重要。

卡尼曼在《思考，快与慢》中特别提到了“参照系”（reference class）这个概念，就是要针对人们普遍认为自己的项目是独一无二的，或者预估未来工作的时候出现锚定错误的问题。

卡尼曼强调，需要用参照系来替代个人的主观估计。参照系嵌入了现实世界中各种真实案例，有数据和证据的支撑。这些现实项目的进展中可能遇到这样那样的问题，出现超出预算或者交付推迟的情况，值得借鉴。

当然，选择合适的参照系也很重要。比如，一位记者觉得自己可以一年之内写完一名纽约政客的传记，他选择的参照系是自己作为调查记者的经验：一个月写出一篇深度报道（相当于一本书的一个章节）很常见，一年写完12个章节不就成为一本书了吗？但是他并没有向同行求教。直到写书写到第5个年头，他不得不到一家纽约图书馆借一间免费的办公室写书，和其他作者交流沟通时，才清楚地意识到，作者们花上六七年甚至十几年写一本书很正常，例如《奥本海默传》（American Prometheus: The Triumph and Tragedy of J. Robert Oppenheimer）写了25年。同行交流帮助他形成了正确的参照系。

参照系是非常好的概念，但在现实中最难获得的是现实世界的数据，一方面项目完成后，大多数人都愿意向前看，而不是整理过往的数据，数据搜集和保留都成问题，另一方面当然是因为很多人都不希望这些数据被外人看见，尤其是项目建设过程中发生的意外和超支，怕丢面子。当然，很多人不愿意采用外部现实世界的数据也是因为主观的预测往往偏向乐观，可以压低成本，目的就是为了让项目能够立项上马。

参照系还体现了兼顾外部视角与内部视角的重要性。外部视角看到整体、看到群体、看到真实的世界，内部视角则见树不见林。尽可能多地把类似的案例放在一起才能给出有效的参照系。

此外，理解这些案例的分布状况也很重要。有些时候案例的分布呈现出正态分布，这时取均值就可以作为锚定点。但有些时候却是肥尾分布的，这时就需要非常小心，因为肥尾意味着异常点很多，比如蒙特利尔奥运会的实际花销约是预算的7倍，高得离谱。这时候需要分两步走，剔除肥尾之外的情况，算出平均数作为起步的参照系，同时对可能出现的异常现象做好预案。

重视经验的价值

其实第二次世界大战之后的现代奥运会，除1984年洛杉矶奥运会有所盈余之外，几乎每一场都会预算超标，很多时候成本成倍增加，让主办城市背负沉重的债务负担，也让奥运场馆最终沦为极其昂贵的废墟，比如说雅典。原因除了大型项目背后总是充满了政治的算计，政客们在评估项目的时候总是会低估预算和建设时间来赢得许可，同样重要的原因是标新立异，而标新立异恰恰忽略了经验的视角。

什么是经验的视角？帝国大厦就是一个非常好的案例。虽然帝国大厦一度是全世界最高的摩天大楼，但它并没有为了争得第一在建设时就冒冒失失地选择新技术。相反，建设帝国大厦所使用的技术和工程队此前都有建造高楼的经验。当时有一种说法，说帝国大厦的建造是一条垂直的流水线，区别在于流水线在运动，而成品保持不动，这个说法很好捕捉了采用成熟技术、模块化建设的特点。

复杂大项目为什么要选用成熟的技术，而不是前沿的技术？因为成熟的技术可控、风险小。同样，成熟的设计、模块化可复制的设计也是如此。在大多数情况下，大项目不应追求第一、最大、最长、最高。第一是探路者，没有经验可循，未知的风险不可控。此外，大项目也需要找有经验的团队来操刀，不要让自己的项目成为一帮雄心勃勃的人的小白鼠。

反观奥运会，则几乎违背了上述的每一条经验。

操办奥运会的人都是新手，这与奥委会的选择有关。如果要让奥运会不给举办城市带来债务风险，最好的办法就是选定在同一个城市持续举办奥运会，这样不仅场馆每4年就能重复利用，而且还可能不断传承举办大型体育盛会的组织经验，事半功倍，而不用每次都是新手操盘，面临陡峭的学习曲线。

但奥运会首先是讲政治和讲收入的，奥委会当然希望有城市竞争，各大城市的政客也希望奥运能够提升城市名片，令自己功成名就。至于操办奥运会的经验云云，当然不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。每个举办国奥运相关的基建，肯定是偏向选择本国人，希望创造本土就业，不会选择一家全球知名的奥运承办公司。

从经验的视角来审视奥运会，无论是兴建场馆还是举办大会，每4年换一波新人，没有经验的传承，是现代奥运会每每超出预算的主要原因。每一届奥运会都希望惊艳全球，新建的奥运场馆自然标新立异，不会选择成熟的模型。这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。