序言

循标杆流程之神，走自有流程之路

自2019年5月15日，美国商务部宣布将华为列入“实体清单”以来，华为顶住了美国实施的四轮打压。重压之下，华为仍然顽强地生长，持续高速发展。华为的厚积薄发，得益于持续20多年的管理变革。管理变革为其积累了雄厚的硬实力，即使“大雪压青松”，仍然“青松挺且直”。诚然，美国的打压是一把双刃剑，在限制华为发展的同时，又把华为的实力呈现给全世界。

此后，各行各业掀起了一波又一波向华为学习的浪潮。很多企业从华为的发展中看到了管理的力量，看到了管理构筑的核心竞争力，纷纷开展向华为学习管理经验的变革。

其中，一部分企业希望通过照搬华为管理法，来构建自身的管理体系，但经过多次尝试后，均以失败告终。这些企业的做法，本质上是追求照搬使用，没有探求标杆企业的成功管理是“为什么”，背后的成功密码“是什么”。这不禁让我们想到一个问题——为什么这些企业在照搬学习上趋之若鹜？是因为好奇，想看看华为是怎么做的？还是因为看到了华为1998年削足适履地穿上“美国鞋”，认为自己也能一样成功地穿一双“华为鞋”？无论基于何种初衷，不顾及自身与标杆之间的差距，完全照搬移植的学习方式，都是流程建设和其他管理建设上的大谬之法。1998年，华为学习IBM的IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）流程体系时，任正非先生用了“削足适履”这个词来形容华为向IBM学习的决心。但“削足适履”常被部分企业理解为“完全照搬”，这其实大错特错。这两家企业在产品类型、企业发展、行业属性上有相似之处。“削足适履”的背后，是华为虔诚地向IBM学习的态度，是200多名IBM咨询顾问根据华为公司现状，将IBM的成功经验总结落地于华为土壤的管理实践；是华为由外而内地循标杆流程之神，走自有流程之路的变革成果。

在华为总裁任正非先生看来，人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理和服务却不可照搬引进，只有依靠全体员工共同努力去学习先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，才能形成有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。

在流程建设上，也须如此。企业要想从标杆企业取得真经，必须以学习成功实践的经验和方法为目标，再与企业自身实际相结合，才能构建企业自身流程的最佳实践。在流程建设上，只想追求“简单快捷”“立竿见影”的“照搬模式”，必然导致“水土不服”，最终只能以失败收场。

我在给企业做流程培训和咨询的过程中，常遇到企业家提出这样的需求：“请问杨老师，可不可以把华为公司的流程给我们，我们照着做就行了。”遇到这样的情况，我通常会问企业一个问题：“请问贵企业与华为相比，在人力和资源上有什么差别？”当我抛出这个问题后，很多企业家都会放弃最初的想法。当然，即使有标杆企业的流程，我也无法提供给任何企业，毕竟这是原则问题。

实际上，想通过照搬标杆企业流程来建设自身流程的企业还真不少。照搬其他企业的流程成果，通常被他们认为是一种省时、省力、省成本的“捷径”。但这种“捷径”，往往只是看上去美好。对于大多数企业来说，这是一条永远也无法落地的“捷径”，原因有如下几个方面：

第一，流程建设不仅仅是流程，本质上是企业资源的建设。

无论是企业文化意识、管理思想、经营规模、企业文化，还是人力数量，每个企业都不一样。也就是说，企业的土壤不一样。到底是自己种树，还是直接移植？一定要根据企业自身土壤来，否则必然出现“南橘北枳”的后果。实际上，水土不服，远比成长缓慢更加严重。这好比，你的脚和别人的脚尺寸不一样，但你非要穿一双和别人一样的鞋，结果不合脚，不但脚痛，还走不了路。

第二，流程建设最重要的是过程，而不是结果。

虽然我们看到华为在流程建设等管理变革上取得了举世瞩目的成果，但是，华为如今的厚积薄发，都是在20多年长期坚持变革的过程中成长的结果。流程能力、组织能力、IT能力、内控能力、变革能力等诸多能力无一不是变革过程的产物，并非一蹴而就的产物。实际上，企业要想不经过变革过程，直接照搬标杆企业的经验，从而获得成果的做法，只能是一种奢望，如镜中月、水中花，虚幻不可得。在流程变革之路上，唯有日拱一卒，方可终获成功。

第三，学习要学到“神”，而非“形”。

我认为，在向标杆企业学习流程建设和优化的变革过程中，知道“为什么”，远比知道“是什么”更重要。知道“为什么”才能明辨流程变革的方向，才能知晓要到哪里，借鉴哪些方法，怎么变。企业要把流程建设成“神”似标杆，而非“形”似标杆，才是把握标杆学习的精髓。学标杆流程法，与自身特点融合，以不变应万变，才能在企业发展的不同阶段，建立适合企业自身的流程体系。

像华为一样建成“以客户为中心，以生存为底线的无生命体管理的系统”，非一日之功。道阻且长，行则将至。我常跟企业接触，发现一部分企业将标杆流程法在自身企业中不断实践，通过5年、10年的坚持，逐步形成了符合企业自身特点、不断赋能业绩增长的流程运营体系。这些流程建设成功的企业，是在标杆学习中“悟其神，得其法”的典范。

2019年，我准备将自己在流程变革管理的学习和实践，总结成书。但因琐事缠身，终未如愿。2023年初，在多位企业家朋友的鼓励和出版社编辑老师的支持下，我终于提起了笔，把15年来在流程上的研究总结、建设实践和管理经验，提炼成这本书——《流程即组织力：华为高效增长的业务管理逻辑》，以供读者参考。

本书从流程定位、流程规划、流程建设、流程推行、流程运营和流程优化6个维度来详细阐述流程管理法，如图0-1所示。

通过6章22节的内容，用79张图、24张表及50个案例向读者展示系统化的流程管理法，帮助企业管理者解决三大问题：企业为什么要建设流程？企业应该用什么方法建设流程？企业如何打造流程核心竞争力、塑造持续创造价值的良性资产？

第一，从定位开始，厘清流程定位，才能淋漓尽致地发挥流程价值。

第二，做好顶层设计，规划“主干稳定，末端灵活”的流程架构。

第三，用“四阶十二步法”，建设可落地的流程。

第四，没有推行就没有执行，推行是流程有效运营的前提。

第五，流程运营重在授权、监管和创造绩效。

第六，持续优化流程，增加土地肥力，多产粮食。

本书结合企业流程实践，围绕以上6点展开论述，为企业打造“以客户为中心，以生存为底线的无生命体管理体系”提供了一种参考方法。

需要特别说明的是，书中包含我在华为工作时与华为流程亲身接触的收获、在中小企业运营管理中开展流程建设的总结，以及在数百家企业开展管理咨询培训和咨询的实践经验萃取。书中有关华为的内容，是我15年来近距离观察和研究华为的理解与总结，并不代表华为，只是我理解的华为。一千个读者心中有一千个华为，所谓“仁者见仁，智者见智”，如有不妥之处，敬请包涵。

杨勇

2023年9月2日于成都