第二节 团队的发展历程及类型

学习目标

●掌握团队发展的5个阶段及团队类型的理论知识。

●了解不同团队发展阶段的团队特点、工作重点和领导风格。

●认同可持续发展理念，领悟团队创新的重要性，强化团队精神。

●培养发展的眼光，树立全局思维，了解优秀民族企业的团队发展历史，激发爱国主义热情，增强使命感和责任感。

情景导入

华为在刚创业的那几年主要以贸易为主，做过不少产品的贸易，通信设备只是其中一种。在朋友的推荐下，任正非开始做PBX交换机的代理。20世纪90年代，电信产品需求旺盛、价格不菲，然而国内很少有企业可以研发、制造电信设备，与国外厂商竞争。面对巨大的商机，华为从代理走向了自研的道路。依靠C&C08数字程控交换机的巨大成功，华为完成了创业初期的原始积累。到1996年，华为的销售额已经突破了20亿元，人员也从最初的几个人扩张到了2 000多人。

华为已经从“小作坊”蜕变成了中型企业。然而，这个过程也暴露了华为越来越多的管理问题，企业管理一盘散沙。企业缺乏管理体系和约束机制。更严重的是，这些原先“打天下”的人，部分以功臣自居，不服从管理，沉溺于草莽英雄式的自由、散漫。任正非非常焦虑，他曾在《北国之春》中提到，自己那时就是“甩手掌柜”，任由各地“诸侯”野蛮生长。这样下去肯定不行，企业没有办法进一步做大，部分管理人员无法适应未来企业发展的需要。因此，任正非找来了孙亚芳（后担任华为董事长）商量，孙亚芳提出干脆来个市场部大辞职，对落后的管理人员进行一次大整顿。“主动辞职、重新竞聘上岗”的内部整训运动整整持续了一个月左右，孙亚芳带领团队的26个办事处主任，同时向企业递交两份报告——一份辞职报告，一份述职报告，由企业视组织改革后的人力需要，具体决定接受每位递交报告者的哪一份报告。在竞聘考核中，大约30%的管理人员被替换下来，就地下岗，再择优录用，华为也由此开启了大规模的团队体系建设。

情景解析：

企业管理的核心命题之一是如何让组织持续保持活力。只有组织保持活力，企业才能持续经营。团队领导者要视团队所在发展阶段的需要，有意识地、制度性地让“水”流动起来，让组织成员有高低、有评价、有危机、有威胁，激发组织的活力、创造力和战斗力。

知识园地

课堂互动

你认为创业团队是如何发展起来的？

素养提升

新时代青年

一、团队的发展历程

一个良好的团队如同一个有机体，是有生命和意义的。有生命的开始，就会有生命的结束。团队也是如此，没有一个团队能保持亘古不衰。布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型（见图1-2）可以被用来辨别团队构建与发展的关键因素。团队发展的5个阶段是组建阶段、激荡阶段、规范阶段、高产阶段和休整阶段。布鲁斯·塔克曼认为，所有5个阶段都是必需的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列过程中必然要经过上述5个阶段。在这个过程中，团队绩效会随着团队的发展而不断得到提高；团队状态则会在团队激荡阶段跌至最低点，随后逐渐上升。

（一）组建阶段

组织组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。

1.团队特点

这一阶段团队的目的、结构、领导都不确定。整个团队还没有建立起规范，或者对于规范还没有形成共同的看法，团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。团队由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，彼此之间充满着谨慎和礼貌。在人际关系的发展方面表现为，成员之间相互了解和交往，彼此表现出一种在一起的兴趣和新鲜感受，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。

2.工作重点

这一阶段，团队的主要任务有以下两个方面：一是初步构成团队的内部框架。在团队成立伊始，管理者应该十分明确团队的各个要素，如团队的目标，规模，规范，定位，职权，人员和计划。团队内成员的角色应如何分配，团队成员如何取得，这些都是在团队的组建阶段设定的。二是建立团队与外界的初步联系。主要包括：建立起团队与组织其他工作集体及职能部门的信息联系及相互关系；确立团队的权限，如自由处置的权限、资源使用权、信息接触的权限等；建立对团队的绩效进行激励与约束的制度体系；争取对团队的支持，如专家指导培训及物资、经费、精神方面的支持；建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。

3.领导风格

此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，领导者自己确立大致目标（但是要合理和经过大多数成员的认同），清晰直接地告知成员具体的目标和任务，不能让成员自己想象和猜测，促进成员之间的信任与合作，让成员共同构建团队目标。此时也要尽快建立必要的规范，规范不需要完美，但是需要尽快让团队进入轨道。领导者还要身先士卒，在很多事情上要亲力亲为，鼓舞团队成员的士气，为后续的团队发展奠定基础。

（二）激荡阶段

1.团队特点

团队经过组建阶段后，问题逐渐暴露，就会进入激荡期。团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的存在，但对团队给个人带来的约束仍有抵触。成员们争权夺利，为获得具有控制权的职位而钩心斗角。成员们对于团队的适当发展方向也争论不休。外在的压力渗透到团队内部，个人维护自己的权益的同时，增加了组织内部的紧张气氛。在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒，抗拒、较劲、嫉妒是常有的现象。团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至领导者的权威也会面临挑战。

2.工作重点

在激荡阶段，团队的首要工作是安抚人心。领导者要认识并处理各种矛盾和冲突。例如，某一派或某个人力量绝对强大，那么领导者要实时化解这些权威和权力，绝对不允许以个人权力打压其他人。同时，领导者要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法；要善于做引导工作，想方设法化解矛盾，而不应置之不理或进行权力压制。在这个阶段，团队需要建立明确的工作规范。如果团队没有工作规范和标准的约束，就会造成一种不均衡，这种不均衡也是冲突源。领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。

3.领导风格

在团队激荡阶段，领导者可以采用参与型领导风格。参与型领导是民主型领导的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在与下属协商一致的基础上达成的，人际关系的协调被置于首位。参与型的领导者积极组织和参与团队的各项活动，乐于听取员工的意见，在做出决定之前，会同有关人员商议，尽量用说服的方法使他人接受自己的主张。参与型的领导风格有利于决策的贯彻执行，有利于缓解团队成员间的紧张关系，帮助团队顺利度过激荡阶段。

（三）规范阶段

1.团队特点

经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。组织成员开始以一种合作的方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力，团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标，建立了共同的愿景，互相之间也产生了默契，对于组织的规范有了了解，违规的事情减少，日常工作能够顺利进行。在这个阶段，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时团队成员会产生强烈的团队身份感和积极的态度，表现出相互理解，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。但是团队成员对领导者有很强的依赖，还不能形成自治团队。

2.工作重点

在这一阶段，团队面临的主要危险是团队成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的建议。这时的工作重点就是提高团队成员的责任心和权威，帮助他们放弃沉默，而此时如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。在这一阶段，领导者还应该进行更广泛的授权与更清晰的权责划分；在成员能接受的范围内提出善意的建议；在授权的同时维持控制，不能一下子给得太多，否则回收时会导致士气受挫。

3.领导风格

在团队规范阶段，领导者可以采用教练型领导风格。教练型领导者鼓励成员建立发展目标，并帮助他们制订实现目标的计划，领导者在成员应扮演的角色及实现目标的途径方面，与成员达成一致，并给予大量的指导和反馈。他们擅长分配工作任务，能够给成员安排具有挑战性的工作，如果失败对成员今后的发展有利，领导者也愿意承受短期的失败。教练型的领导者既给予成员业务指导，又给予成员以一定的弹性学习空间，从而尽可能地发挥成员的工作积极性，推进团队的进一步发展。

（四）高产阶段

1.团队特点

在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移集中到充满自信地完成手头的任务、提高团队效率和效益上来，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战，能经受住一定程度的风险，这是一个出成果的阶段。此时，团队成员的角色都很明确，并深刻领悟到完成团队的工作需要大家的配合和支持，同时已学会以建设性的方式提出异议，大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接受群体外部新方法、新输入和自我创新学习的状态。整个团队已熟练掌握处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策的各种方法，能通过团队会议来集中大家的智慧做出高效决策，即通过大家的共同努力去追求团队的成功。在执行任务的过程中，团队成员加深了了解，增进了友谊，同时整个团队在摸爬滚打中更加成熟，工作也更加富有成效。

2.工作重点

“领导者要干自己的事，不干别人能干的事”，这是现代领导的基本法则。对于处于高产阶段的高绩效团队，团队领导者应该掌舵而不划桨，应集中精力关注预算、进度、计划、业绩和成员的教育培训等事关全局的大事，对其他事情应进行授权管理。同时，在这个阶段，团队领导者要根据业务发展需要，随时更新工作方法与流程，推动经验与技术的交流，提高管理效率，营造高绩效的组织文化，集中团队的智慧做出高效决策，通过成员的集体努力追求团队绩效。

3.领导风格

在团队高产阶段，领导者可以采用委任型的领导风格。委任型的领导风格即委托任命型的领导风格，是指团队领导者将团队业务进行模块化分解，并给予团队成员充分的授权，让成员以高度的自主性参与团队建设，领导者则负责解决疑难杂症等非常规事务，在这种领导风格下，团队成员拥有相当的自主权和较高的业务决策权，这是对团队成员职业道德、职业技能和个人素质的综合考验，团队领导者在这个阶段则相对比较轻松，其主要职责是团队整体方向的把控、团队利润分享机制的建立以及团队奖惩机制的构建和执行等。

（五）修整阶段

1.团队特点

在修整阶段，团队可能有以下几种结局。第一种是团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，会因任务的完成而解散。此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力转移到了团队的收尾工作上。在这个阶段，团队成员反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系不能像以前那样继续下去。第二种是团队休整。例如，企业会在完成阶段性工作任务后做出人员调整的计划安排，开始休整并准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。第三种是团队整顿。在高产阶段表现得差强人意的团队进入修整期时可能会被勒令整顿，即通过努力消除一些假团队的特质，经过“回炉处理”，锤炼成真正的团队，于是出现新一轮的团队建设。

2.工作重点

在这个阶段，团队的工作重点是平稳过渡。对于解散型的团队，修整阶段的工作重点是平稳解散，要协调好团队成员的未来出路，解决好成员的遗留问题，帮助成员度过艰难的修整阶段。对于转型变革的团队，修整阶段的工作重点是平稳变革，要注重变革方式的合理选择，处理好变革的后续问题，从而帮助团队平稳转型。

3.领导风格

在团队修整阶段，领导者可以采用安慰型或变革型的领导风格。安慰型的领导风格适用于团队面临解散的情形，安慰型的领导者以人际关系为导向，关注团队成员的个体心理、团队成员间的人际互动关系以及团队的群体心理。在这种领导风格下，团队领导者的工作风格应该突出亲和、善意的特征，让团队成员感受到团队的温暖，从而让成员个体及团队整体能够平稳地度过修整阶段。变革型的领导风格适用于团队处于转型变革的情形。变革型的领导者通过领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀等，让团队成员意识到所承担的责任及任务的重要性，激发其更高层次的价值追求，实现团队成员与领导者共同应对外部环境变革与内部结构调整。在这种领导风格下，团队领导者既要对成员实行个性化的关怀，以激发其斗志，又要设计科学的团队战略规划，以指引团队的转型发展。

以上5个阶段反映的是团队发展的一般性过程，在实践中团队发展阶段有时也会有所偏差。团队发展过程会出现跳跃现象，或是会出现各个阶段的融合。总的来说，如果团队建设过程顺利，它通常会表现出如下特征。

（1）团队行为与组织目标所规定的方向日趋一致。

（2）团队绩效逐渐提高。

（3）团队的自我管理、自我调节和自我完善能力不断增强。

（4）团队越来越能兼顾组织、团队和个人的利益并能把三者有机地结合起来。

（5）团队能持续地学习提高。

团队故事

海尔团队

1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。32年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。海尔冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜曾分别以大幅度领先第二名的品牌零售量蝉联全球第一。在海尔持续创新、不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将我国传统文化精髓与现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统管理的桎梏，提出并在海尔实践互联网时代的商业模式——人单合一双赢模式，让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值；通过搭建机会公平、结果公平的机制平台，推进员工自主经营，让每个人都成为自己的CEO（首席执行官）。西方管理界和实践领域对海尔和张瑞敏的创新给予了较高评价，认为海尔推进的创新模式是超前的。

二、团队的类型

（一）常见的团队类型

如果按照团队存在的目的和形态分类，一般团队可以划分成问题解决型团队、自我管理型团队和跨组织团队等。

1.问题解决型团队

问题解决型团队是指组织成员就如何改进工作程序、方法等问题交换看法，对如何提高生产效率和产品质量等问题提出建议。问题解决型团队的核心是提高生产效率、提高产品质量、改善企业工作环境等。在这样的团队中，成员定期会面，讨论工作程序和方法等问题，探讨问题成因，提出解决建议，但是成员没有对自己形成的意见或建议单方面采取行动的决策权。

团队故事

质量圈

小刘所在的公司最近在采取一种新的团队运行模式——质量圈（见图1-3）。这种模式将公司的整体运行划分为6个单元：①团队可以通过头脑风暴等方式找到本公司质量或效率方面存在的问题；②团队要在众多问题中选择一些必须马上解决的问题；③团队要对拟解决的问题进行评估，评估其存在的危害及严重等级；④团队要对问题解决方案进行甄选、推荐，形成方案排序；⑤团队要对推荐的各个方案进行评估，包括评估方案执行的成本、可行性和安排等环节；⑥团队要将推荐的方案提交给具体的执行部门，质量圈团队则需要配合执行。

2.自我管理型团队

自我管理型团队是在良好的内外部环境的支持下，由经过严格培训而具有高技能的一些个体组成，是拥有高度自主权的协作团队，他们可以完成一项完整的工作任务并负完全责任，同时全体团队成员共同积极参与团队管理并肩负起团队的计划、统筹、组织、协作、评估和决策等管理工作。

自我管理型团队模式起源于20世纪50年代的英国和瑞典，例如沃尔沃现在的管理模式非常先进，其位于武德瓦拉的生产基地完全由自我管理型团队进行整辆轿车的装配。金佰利、宝洁等少数几家具有前瞻意识的公司在20世纪60年代初开始采用自我管理型团队模式，取得了良好的效果。随后的企业所采用的团队类型在不断变化，以求得最佳效果，很多公司已逐渐从关注工作团队转变为强调员工参与决策和控制决策的实施，其中以团队成员自我管理、自我负责、自我领导、自我学习为特点的自我管理型团队越来越显示出其优越性，也逐渐被主流接受。

3.跨组织团队

跨组织团队是指为了实现共同的发展目标，通过柔性的组织形态，跨越传统组织边界，构建一个包含生产商、供应商、用户、采购商、设计师等在内的跨越不同组织的团队。

（1）跨组织团队的伙伴关系

跨组织团队是一种超越已有组织边界的团队合作，是各组织寻求利益最大化的结果，这种跨组织关系的实质是一种伙伴关系。形成这种伙伴关系的纽带可以是利润，也可以是资源。其具体的伙伴关系可以包括以下两种。

一是与合作商的伙伴关系。合作商伙伴关系包括与上游的供应商、采购商、中间商之间的伙伴关系，也包括与下游的分销商、渠道商、终端用户之间的伙伴关系。这些利益相关群体通过跨组织团队合作的方式，实现资源共享、利润共享，形成具有一定网状结构的团队形态。

二是与竞争者的伙伴关系。竞争对手之间组建的跨组织团队寻求的是双赢或者多赢，竞争者之间能进行及时、有效的沟通，能积极解决可能存在的冲突，实现双方的竞合关系，互惠互利。

（2）跨组织团队的特点

跨组织团队是企业再造理论的新形式，是企业利用外围组织资源所进行的一种新的价值链重构。随着组织边界的模糊化、柔性化，跨组织团队可以应用于组织内部，也可以出现在组织群落中，逐渐成为一种常态化的团队类型。它具有如下特点。

一是团队成员显著的互补性。由于跨组织团队的目标就是要解决单个组织无法解决的问题，因此其成员的构成更加注重技能、知识、资源、属性等方面的互补性。只有如此，跨组织团队的构建才有不可替代的价值。

二是团队成员关系的柔性化。由于构成跨组织团队的成员有着自身的原始组织，因此他们在跨组织团队中的关系比较柔性化，不具有传统组织内成员间刚性的行政关系，即维持团队成员关系的纽带比较多元，成员之间的关系也比较复杂且扁平化。

三是团队发展的动态性。由于跨组织团队往往采取项目制，因此项目执行完成后，团队就有可能重新组合或者解散，团队发展始终处于动态的发展中。

知识链接

创客空间

“创客”是指出于兴趣与爱好，努力把各种创意转变为现实的人。创客空间指的是社区化运营的工作空间。在这里，有共同兴趣的人们，如人工智能、机械、技术、科学、数字艺术或电子信息等领域的专家、学者、商人等，围绕某一个主题或项目，进行聚会、社交，以跨组织团队的形式展开合作。创客空间的形式是多样的，可以是社区的某个个人从家里分享出来的一个小空间，如车库、阳台、后院，也可以是某个社区的活动中心、大学实验室、咖啡馆等，还可以是营利性企业专门运作收费的向社会提供服务的空间。创客空间是一种典型的跨组织团队，既有着鲜明的跨组织团队特征，又有着鲜明的创新创业特色。例如，深圳创客空间团队创始人均有工科院校专业背景，涵盖人工智能、无人化装备、无人机、机器人、移动互联网、云计算、大数据、AI+VR/AR/MR+区块链等专业领域。该创客空间致力于布局未来产业，围绕“航空航天海洋工程等高端智能装备、新能源、新材料、生物医药、生命科学”，跨界整合“科技、技术、人才、高校、产业、资本、政府”等优质资源，进行“政、产、学、研、资、用”市场对接。

（二）新团队类型

1.学习型团队

拓展资源

多功能型团队

学习型团队是指具有强大凝聚力、不断发展、自我管理的高效工作团队，是思想统一、步调一致、管理规范、技术一流的团队。团队成员能够有意识、系统和持续不断地获取知识、改善行为、优化团队体系，使团队在变化的环境中保持良好生存和健康和谐发展的团队。学习型团队注重让每个成员能够全身心地投入学习，有持续学习的能力，在学习中创造自我，在工作中体会到生命的意义，并且使团队效能不断提升。在学习型团队中，学习已经内化为团队的日常行为，主动学习、自觉学习将代替被动学习，制度性学习、系统化学习将代替零星式学习。

彼得˙圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中提出5项训练，他认为，在学习型组织内开展系统思考、自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习5项训练，可以改善组织内长期制约发展的思维方法和习惯，形成新视野、新思维、新习惯，提升组织文化。

（1）系统思考。通过搜集信息，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养纵观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

（2）自我超越。自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的熟练。个人有意愿投入工作，专精工作技巧，个人与愿景之间有种创造性的张力，正是自我超越的来源。

（3）改变心智模式。组织的障碍多来自个人的旧思维，例如固执己见、本位主义。个人唯有通过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

（4）建立共同愿景。愿景可以凝聚团队上下的意志力，通过建立团队共识，大家努力的方向一致，为同一个目标，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

（5）团队学习。团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的决策，通过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

学习型团队能够不断地自我更新、自我创造。它不断改变的动力源于内在不断激发的对卓越、速度、发展的渴望。

课堂互动

请以小组为单位，结合学习型团队的基本要素，设计一次团队学习活动方案。

2.虚拟团队

虚拟团队与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作的目的达到后，虚拟团队的合作关系就会随即解散。虚拟团队在虚拟工作环境（通过数字或电子通信方式工作)中，由进行实际工作的真实的人组成。以此种形式，虚拟团队能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短从观念到现金流的周期。不仅如此，灵活的虚拟团队可以避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。

以虚拟团队进行工作的主要好处是：对目标更加关注；能降低经营成本；能在现有最为出色的人员之间实现协作；能在个人生活与专业工作之间实现契合。

3.电子商务团队

电子商务团队是在企业内部利用互联网开展企业电子商贸活动，利用网络将企业的销、产、供、研等活动串在一起，实现企业在网络上发展的多人团体。该团队类型根植于电子商务企业，因此它深受企业类型及工作性质的影响，形成了不同于传统企业团队的特点。

（1）虚拟性。电子商务市场建立在互联网为基础的网络之上，它的商务活动、产品交易、结算都是以数字化的形式出现，任何一个企业都可以利用这个虚拟市场向全世界推销他们自己的产品，这使团队成员的工作、合作都存在较强的虚拟性。

（2）动态性。电子商务团队的构成及发展更具有动态特点，受外部环境影响显著。团队规模、结构和分工不是一成不变的，而是在与环境的互动中演化发展的。

（3）技术性。电子商务建立在计算机技术以及通信技术上，计算机技术、网络技术的发展，以及软件技术的广泛应用造就了电子商务欣欣向荣的发展趋势，这样不仅提高了系统运行的可靠性，也需要团队成员能够具备有效利用它们的能力。

（4）高效性。电子商务中，各个商务活动所产生的商业文件信息都能在互联网上实现瞬间传递，团队成员合作效率更高。

团队故事

直播助农

2022年7月中旬到8月底，华中农业大学赴恩施州建始县“直播助农”社会实践团队走进乡村田间地头，用“农业科普+公益直播”的新形式助农，通过线上电商平台帮助建始县优质农产品走出大山，在乡村振兴中绽放青春。“为了呈现出好的直播效果，我们从流程策划、内容脚本、销售技巧等方面进行了深入学习，每场直播结束后我们都会认真复盘，希望在总结中不断进步，为农户带来更多收益，以此带动更多青年大学生们参与到公益助农实践中。”直播助农社会实践团队队员高子艺说。

在为期近一个月的“直播助农”中，社会实践团队共开展了30余场直播，帮助当地推介了50余种特色农产品，累计观看量超30万次，直播成交订单1000余份，销售总额超5万元。“每成交一次，都是我们助力乡村振兴事业的一份心意。”团队成员姜梓谦在统计直播数据时十分振奋地说。谈及“直播助农”社会实践，祝鑫表示，“助农直播实践是一个需要长期积累和持续探索的过程，大家不仅要了解当下的直播环境和农产品现状，分析直播运营模式，通过升级直播设备等基础设施提升直播效果，更重要的是将直播“带货”与农业科普、文化传播相结合，打造有青春担当、有文化内涵、有创新元素的大学生特色直播间。同时，大家需要永远保持助农的初心和精益求精的‘品’字要求，在实践过程中深入感悟耕读精神，增强社会责任感，提高实践能力，为强农兴农赋能更多青春智慧。”

技能实训

电子商务团队实训

实训目标：了解电子商务团队的运作模式。

实训工具：网络平台。

实训步骤：

（1）请每个成员分享印象最深刻的一次直播电商活动。

（2）分析此次活动中的电商团队需要哪些岗位？画出所需岗位、部门的架构图。

（3）进一步分析各岗位的职责、技能和素质要求。

（4）抽取成员代表阐述自己的设计与分析结果。

思考与讨论：

（1）电子商务团队与传统企业团队有哪些差异？

（2）结合实际案例，说说电子商务团队的特点。

拓展练习

越过绳子

目的：增强互助精神，熟悉问题解决型团队的运行模式。

工具：找一块有树木的空地，将结实的尼龙绳捆绑在两棵树干上，离地约1.2米。

要求：

（1）游戏规则：假设绳子是电线网，任何人都不能触碰这张电线网。团队成员必须从这张电线网上面翻越过去，不能使用任何工具，不能跳跃、抛接，若触碰电线网或者违反其他规则，所有成员需返回起点重新挑战。

（2）8～10人组建一个团队，每两个团队组成一个游戏小组，分别为A团队和B团队。

（3）A团队负责提出问题解决方案，并向B团队推荐，B团队则要完全按照A团队所推荐的方案完成团队游戏。

（4）游戏过程中，B团队只能按照A团队所推荐的方案执行。B团队如果执行方案失败，则需要等A团队重新推荐方案后方可再次执行。

思考：

（1）游戏过程中，你有哪些感受？

（2）分析问题解决型团队的运行模式。