1.2 为什么提出EBPM方法论

EBPM方法论是上海博阳精讯信息科技有限公司在多年理论研究和实践经验基础上提出的一套“基于管理要素构建企业管理体系”的方法。EBPM是英文Element-Based Process Management的缩写，意为“基于要素的流程管理”方法论。EBPM方法论涵盖了BPM基本框架的全部内容，同时又将管理视角扩大到企业的整个管理体系。所以，EBPM方法论论述的是如何以业务流程为核心和纽带，完整构建一套企业管理体系的方法。由于这套方法论可以有效地帮助企业构建一套卓越的管理体系，所以EBPM方法论有时也被称为卓越业务流程管理（ Excellent Business Process Management）方法论。所以，EBPM方法论构建的不仅是企业的业务流程体系，而是整个管理体系，业务流程是整个管理体系的核心和纽带。

EBPM方法论与其他BPM方法论的最大区别在于：基于管理要素构建企业管理体系模型（以下简称“管理体系建模”）。即EBPM方法论是以“管理体系建模”这个理论为核心的，方法论中提出的所有原则、规则和实践方案均由这个核心理论推演而来。

“管理体系建模”理论可以追溯到德国流程管理大师奥古斯特-威廉·希尔教授（Prof. August-Wilhelm Scheer）的“房式结构”理论。希尔教授的“房式结构”理论早期更偏向于支撑企业信息化系统的设计和开发，对于如何基于“房式结构”理论开展全面的业务流程管理，希尔教授给出了思路和方向，但并没有给出完整、具体的实践方法。希尔教授创办的德国IDS Scheer公司有一款强大的企业建模工具软件ARIS，在ARIS中提供了几乎所有企业可能用到的管理要素模型对象，可以构建非常丰富的管理模型。但是，ARIS这套软件也没有告诉管理者如何在这么多的管理要素中进行选择，如何构建一套适用于本企业的管理体系模型。所以，总结一套以“管理体系建模”为核心理论、具有很强实操性的BPM方法论，一直是众多该理论的实践者所期待的。

在上述背景下，博阳精讯提出了EBPM方法论。这套方法论不但给出了“基于管理要素构建企业管理体系”的具体详尽的实操方法，同时，还完整地给出了一套基于“管理体系模型”实现业务流程和管理体系全生命周期管理的方法。

与“管理体系建模”这个基础理论相匹配，EBPM方法论中还提供了一套支撑这套理论的工具软件。EBPM方法论中的理论和工具好比给企业插上了一双有力的翅膀，将给企业的管理带来新一轮的提升，某些方面甚至会带来根本性的变革和质的飞跃。

变革一：从微观上来说，将企业管理体系的构建带入前所未有的精细化程度，带来对于企业管理体系的全新认知。在显微镜被发明出来之前，我们对于周围世界的理解局限在肉眼所能见到的框架内。而显微镜则把一个全新的微观世界展现在人类的视野里，进而带来了我们对物质和生物的全新解读，推动了科学技术的巨大发展。EBPM方法论也好比是企业管理领域的显微镜，将我们对企业管理体系的认知细化到岗位、记录、事件、场景、系统、角色、授权、风险、术语、活动、服务和绩效等众多管理要素。EBPM方法论首先要实现这些管理要素的标准化，然后再由这些“标准要素”来搭建企业的整个管理体系模型，并最终生成管理文档，发布管理信息。比如，首先要建立<组织架构>模型，明确维护此类信息的负责人。之后，任何其他的管理模型都只能引用<组织架构>模型中的<岗位>这个要素对象，不能随意创建或修改，从而彻底避免目前大家各说各话的现象。需要指出的是，这些都是靠信息化技术来保证的，靠人工作业是很难实现的。

变革二：从宏观上来说，使得构建一个“结构化”和“一体化”的企业管理体系全景图成为可能。EBPM方法论的核心理论“管理体系建模”从微观上将企业管理体系细化到管理要素级别，而从宏观上又以“管理要素”为基本构件，构建了一个“结构化”和“一体化”的管理体系模型，立体和多视角地呈现了企业管理体系的全景。

比如，以往企业的管理体系是由一张张的流程图和一本本的管理文档承载的。这些存在于不同文档中的流程图，很难将它们之间的逻辑关系描述清楚。如何将几百甚至上千条流程之间的关系梳理清楚并显性化，是流程管理领域的一个技术难题。难道是将这些流程全部画在一张图上？有的企业确实画出过类似“清明上河图”的壮丽画卷，管理团队还每人配了一个放大镜专门用来看这幅画卷。而事实上，这样的画卷实在没有什么大的用处。不攻克上述难题，就很难理清企业管理的全局和整体脉络，因而就很难实现企业管理体系的整体优化。而“管理体系建模”就是这个问题的解决之道。

再以管理体系整合为例。EBPM方法论强调以业务流程为纽带实现多管理体系的整合，这个整合发生在微观的要素级别。比如，将“流程步骤”与“管理要求条款”在微观层面相关联，而在宏观层面展现出来的则是“一体化”的管理体系。即企业不管引入了多少管理体系，都必须融合成一套“一体化”的管理体系，企业最终只有一套“一体化”的“管理体系模型”。

变革三：带来了对企业管理体系的全新认知，提出了识别、分析和优化管理问题的新技术、新思路、新方法。企业的管理体系通过EBPM方法论变成了一套由管理要素搭建而成的“沙盘”模型。因此，管理者对管理体系进行更为精细的分析和优化就成为水到渠成的事了。企业的管理是过严还是过松了？现有流程是否存在断点？哪些岗位的工作负荷可能过重，哪些岗位又可能无所事事？哪些流程是企业的关键流程或关键能力？目前的授权体系是否有风险？哪些节点是整个管理体系运营的瓶颈所在？哪些管理要素其实根本没有存在的必要？大量类似的问题都可以基于EBPM方法论中的模型给出科学的分析报告。由于分析细化到了要素级别，所以很多分析视角和方法将会给人带来耳目一新的感觉。管理者将能在管理体系的分析和优化上花更多的时间，而不是翻来覆去撰写各类管理文档。如果再结合六西格玛、约束理论等优化技术，企业对于管理体系的设计和优化水平必将达到一个新的高度。

变革四：从“管理要素”的细度，构建了企业管理体系的闭环。企业的管理体系应该是一个所谓的PDCA闭环，大部分企业也构建了这样的闭环。只不过，现在大部分企业是基于管理文档来构建这样一个闭环的，而EBPM方法论则是基于“管理要素”来构建这个闭环的。由于精细程度的不同，带来的整体效果也是不同的。EBPM方法论强调在管理体系的设计、执行、治理和优化的各个阶段都必须基于一套“一体化”的“管理模型”展开，实现全过程的要素化、数字化和信息化，真正实现管理体系的精益化管理。

变革五：企业管理体系的构建将迈入数字化建模阶段，大部分管理文档将由模型自动生成，不再需要人工撰写。目前，企业内部的管理体系大都是通过撰写一本本的管理文档来构建的。每一次的修撰，且不说质量如何，都会耗费大量的人力和时间。EBPM方法论将企业构建管理体系的技术手段从撰写管理文档转变为构建管理模型，从文本时代迈入数字化建模时代。EBPM方法论通过构建一个“结构化”和“一体化”的管理模型来描述企业的管理体系，管理者的主要工作是将管理理念和思路在此模型中加以体现。这是一个全面梳理管理思路的过程，而且可以持续改进。管理文档的出具则交由EBPM方法论中的工具软件来完成。总之，EBPM方法论将管理者从大量的文档撰写工作中解放出来，从而让他们能够更多地关注管理体系本身的设计、分析和优化。

变革六：管理文档的主要读者是管理者本身，而不是员工。员工应知道的管理要求将由模型自动抽取并精准推送给员工。这是一个很具颠覆性的观点。企业管理者辛辛苦苦写了一堆堆的管理文档，主要目的自然是让员工仔细阅读、认真贯彻和严格执行。如果管理文档主要是写给管理者自己看的，那岂不是变成自娱自乐了？其中的关键变化还是在“管理体系建模”。EBPM方法论强调管理者不用大量撰写管理文档了，取而代之的主要工作是构建模型，而管理文档交由EBPM平台自动生成。为什么有了模型还要生成这些管理文档呢？因为这些管理文档是管理体系本身的要求，以及内外部监管的需要。比如，ISO 9001体系需要程序文件，这是体系本身的要求。采用EBPM方法后，员工不再需要一本本地阅读这些程序文件，EBPM平台可以基于管理模型自动生成一份“一体化”的《岗位手册》或者说是《工作手册》。这份手册上将完整全面地告诉每一位员工，其负责的工作有哪几项，涉及的“流程”和“流程步骤”有哪几项。更重要的是，EBPM平台还会自动抽取每一项工作需要执行的所有管理要求，并通过生成一体化手册的方式告诉员工。事实上，更多时候，员工连手册都不需要看，EBPM平台会自动抽取所有相关信息，并通过信息化的发布界面精准地将所有管理要求推送给员工。

当然，不是所有的管理文档都可以由模型生成，因为有些管理文档是外来的要求。比如，行业标准、国家的法律法规等。对于这些管理要求也存在如何建模以及如何与其他要素相关联的问题。关于这一点，在3.3节中会有特别说明。

变革七：明确一项工作要执行哪些管理要求的责任人由员工转为管理者。这是被长期忽视而又非常突出的问题。现在，企业的管理体系由一份份的管理文档构成，执行某一流程环节时，需要遵守的所有管理要求可能被分散在多份管理文档中。现在大家都认为，全面了解并执行这些管理要求的责任在员工。也就是说，员工应该自己从一份份的管理文档中找到针对某一项具体工作的全部管理要求，记住它们，然后加以执行。如果出了问题，管理者随时可以拿出一份白纸黑字写着相关要求的管理文档，然后据此处罚员工。多少年来，这一切似乎是天经地义的。

EBPM方法论颠覆了这一观点！

EBPM方法论中的管理体系是基于“管理要素”构建的模型。所以，<管理要求>是作为一个规则类的要素存在于模型中的。某一项<管理要求>究竟应在哪些流程环节被执行，负责识别并在微观层面建立关联关系的责任人是管理者，而非执行者。如果某一个环节应该关联此项<管理要求>，而管理者在构建模型时没有关联，那么在员工看到的“一体化”的《岗位手册》或《工作手册》上就不会有这一要求，员工自然也就不会执行。所以，过去管理者的主要工作是撰写管理文档，发布管理文档，进行相应的宣贯或者培训，之后的责任就转到执行者身上了，即理论上执行者应全部记住并加以执行。但在实际情况中，当管理文档越来越多时，一般的员工是很难做到这一点的。EBPM方法论强调管理者的主要工作是构建管理模型，而构建管理模型的主要工作除了通过模型描述管理要求之外，还有负责识别哪些工作环节应执行这些管理要求，并在模型中构建关联关系。所以，EBPM方法论为管理者节省了大量人工撰写管理文档的时间，同时又对管理者构建管理模型的精细度提出了更高的要求。

变革八：各职能部门间开始真正协同思考和设计企业的“一体化”管理体系。由于EBPM方法论要求企业构建一个统一的管理模型，各类管理文档均通过此模型自动生成，所有管理信息均通过此模型自动发布。所以，当某职能部门的管理者要发布新的管理文档时就必须修改模型，而修改模型时他可能会发现相关的内容已经被其他职能部门锁定了，因为其他职能部门也提出了修改要求。因此，各职能部门间必须协调一致才能完成最终的修正。这在很大程度上可以规避现在五花八门的管理文档由不同的部门或项目团队撰写，相互之间重复、冗余甚至冲突的问题。当然，要做到这一点，需要EBPM方法论中所描述的工具平台提供技术支撑。

变革九：大大增强了管理体系设计的柔性，适应企业的高速发展和变化。传统的管理体系设计依靠撰写管理文档来实现，一旦管理要求发生变化，就要同步修改很多相关管理文档。事实上这是件很困难的事。比如，现有的管理文档中都大量引用了组织架构的信息，最常见的描述就是“某某部门/岗位负责某某事”。那么，当组织架构发生调整时，难道要将原来所有的管理文档都修改一遍吗？事实上，在EBPM平台中只需将组织架构模型及相应的关联关系进行调整，整个管理体系模型的修正也就完成了，基于此模型生成的管理文档也就同步修正完成了。这就是管理体系模型化的价值。

“工欲善其事，必先利其器”，EBPM方法论就是一种能够提升企业管理能力的利器。相信只要使用得当，一定能为企业带来显著的管理价值，推动企业管理水平的提升！