第二节 IPD的四个核心价值

IPD体系是业界最佳的产品创新与研发管理体系，它将产品开发视为一项投资行为，通过业务战略的制定和市场机会的洞察，确定产品和项目的价值最大化、风险最小化的投资组合；通过基于应用场景的客户需求挖掘，定义产品的价值主张和功能卖点；通过高质量的Charter开发（新产品立项分析），确保产品开发团队是在做正确的事；通过产品和技术的异步并行开发，跨部门的重量级业务团队，以及结构化的业务流程，确保产品开发团队正确地做事；通过技术货架和产品平台的共享，构建起核心技术竞争力并让产品开发过程像搭积木一样快捷；通过增量绩效管理及以奋斗者为本的研发人力资源管理，夯实产品持续成功的研发基础。

IPD是在业务战略的指引下，针对市场及客户需求管理体系、新产品立项及开发体系、平台/技术规划及开发体系、功能级支撑体系和研发人力资源管理体系的一套集成框架，IPD的核心就在于“I”（Integrated，集成），这里的“集成”不是机械的、物理功能的简单堆砌，而是有机的、能够产生“化学反应”的系统集成。

20世纪90年代初，面对激烈竞争的市场环境，IBM遭遇了严重的生存危机。为了扭转这一局面，IBM在郭士纳的带领下，开始了研发体系的IPD变革，并提出：“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品，在开始便考虑市场情报和客户需求，在开始阶段就确定所需资源，根据里程碑进行管理。整个IPD的重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”IBM用5年时间对其研发体系进行了变革，并取得了显著成功。

成立于1987年，刚开始还是交换机代理商的华为，经过十年努力，在接入网、光网络、智能网诸多领域均取得了不俗的成绩，并开始布局移动通信产品。但是，华为在管理上的短板也日益突出：收入增长的同时，毛利率却在下降；产品开发周期是业界最佳的两倍以上；新产品收入在整个销售额中的占比一直徘徊不前；产品或解决方案与客户真实需求的差距在扩大……

此时，处于快速扩张期的华为急需一场产品创新与研发管理领域的变革，来改变当前的产品开发模式和方法。于是1999年，华为在任正非的带领下，也开启了IPD变革的序幕。任正非说：“我们有幸能找到一个很好的老师，这就是IBM。华为公司的最低纲领应该是要活下去，那最高纲领是超过IBM。……我们所进入的产品领域是长线领域而不是短线领域，我们要缩短研发周期，加强资源配置密度。……IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”

IBM和华为的IPD变革实践证明，IPD确实能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，提高产品创新的成功率，减少投资浪费，降低产品综合成本并提高产品质量，最终提高人均投入产出，并为客户创造更多的价值。

概括起来，IPD体系对企业的核心价值有如下四点：

核心价值一：基于IPD的变革是企业研发管理模式转型的必由之路。

核心价值二：IPD是业界最佳的产品创新与研发管理的方法集。

核心价值三：IPD使产品的成功由偶然转向必然。

核心价值四：IPD有助于构建优秀的企业文化。