四、以辩证方式进行战略管理成为鲜明特色

中国企业家身处的中国市场是一个快速发展变化且市场经济规范尚待完善的市场，受到政策的影响非常大，一味墨守经典经营教条不仅可能在竞争中处于被动地位，而且有可能遭遇灭顶之灾。如何在这样一个变化莫测的市场中立于不败之地？笔者认为，良好的辩证思维不仅是必要的发展法则，更是基本的生存法则。

中国加入WTO之后，中国企业融入全球化浪潮，对中国企业家而言，市场的不确定因素更多、遇到的挑战更复杂，不仅要面对国内的问题，还要面对陌生的国际市场变化。尤其是以新一代信息技术为代表的第四次工业革命的到来，技术创新迭代的速度空前加快，致使中国企业除了面对不确定的市场挑战，还要面对更加难以把握的技术创新挑战，尤其是那些处于科技前沿的企业。在这种情况下，辩证思维会让企业家能够更快地抓住事物的本质，也能更迅捷地适应环境的变化。

所以，绩优企业领导者在市场、技术领域都显示出了“既温和又激进”的管理特征，在战略管理领域中体现为既是坚定的目标、原则和价值观的坚守者，又是灵活处理问题的高手。

第一，在战略目标方面，绩优企业领导者既志向高远又相对保守。绩优企业领导者在战略目标上均志存高远，以盯住世界一流为主要标准，但在追求过程中体现了“小心翼翼”的特征。张瑞敏，既对西方各类管理思潮极感兴趣，非常注重世界技术潮流与管理趋势的研究，同时对中国传统文化有着极深的造诣。据说，他出差带的书只有《道德经》，因此养成了深厚的辩证思维习惯。20世纪90年代，张瑞敏访问日本一家大公司，这家日本公司的社长喜欢探讨哲学问题，特别是对一些经典的至理名言更是反复玩味。他向张瑞敏介绍说，他们公司文化的出发点是“真善美”，并说这是中国老子的话。张瑞敏告诉他，《道德经》里没有“真善美”的说法，倒是有一句话的含义与这种说法是一致的，那就是“天下万物生于有，有生于无”。由此可见，张瑞敏阅读经典之深。

海尔，从创业初期就将自己定位于成为一家国际品牌，并在1995年提出“进军世界500强”的口号，应该是家电领域里最早提出进军世界500强的企业；9年后的2004年，海尔以年收入120亿美元进入世界500强行列。张瑞敏说：“进军世界500强是一个目标，这对振奋大家的斗志、凝聚大家的精神有重要作用。没有目标，就不知道走到哪里去。”到了2021年，海尔集团旗下的上市公司海尔智家稳居世界500强多年。

但是，在追求宏远目标的过程中，张瑞敏展现了“保守”的管理风格。他说：“在海尔的历史上，有几次我也有过‘求快’、快速做大规模的念头，如1989年家电行业普遍出现的不求质量、快速扩大规模的局面，还有1993年房地产热的时候，如果意识上稍微一冲动，那么海尔可能不再是今天的模样了。我做事是有目标的，不达到这个目标我就不走神，俗话说‘将军赶路不追小兔’，许多人都认为有点保守，觉得我太求稳，其实，创新，就跟自己驾车在高速公路上一样，既想高速又想稳定。”

第二，在战略原则方面，绩优企业领导者既强调专注又拥抱变化。专注，是每一位绩优企业领导者都强调的战略法则，专注力几乎决定了企业能否成为绩优企业的命运。对此，最为典型的说法是任正非反复强调的“力出一孔，利出一孔”。2012年12月31日，任正非在新年献词中讲道：“如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下去的就不会是华为；如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，下一个倒下去的可能就是华为。”

“利出一孔”的说法最早出自春秋时期的《管子·国蓄》，管子提到“利出于一孔者，其国无敌；出两孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡”。到了战国时代，商鞅在《商君书》中也提出“力出一孔”的建议，并把“农战”作为唯一的孔道。“利出一孔”的原意是利禄和赏赐只能有一条途径。华为的用意是强调一心一意为客户创造价值而获利。“力出一孔”则是“利出一孔”概念的延伸，强调有限的资源必须聚焦于一个目标、集中在一个业务领域，不能发散华为的投资和力量。与此同时，任正非又重申：“这个世界的变化是很大的，唯一不变的是变化。面对这样的变化，每个企业，如果不能奋起，最终就是灭亡，而且灭亡的速度很快。”

在任正非看来，能够适应环境、做出变化的前提是，要有“自我批判”的精神：“自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。”他相信达尔文的“物竞天择，适者生存”。迄今为止，人类经历过各种各样的环境变化、疾病和瘟疫，也经历过各种各样残酷的战争，为什么能生存至今？答案在于人类的理性和主体性。人类可以适应环境，更可以改造环境；人类可以理性地认识自己，不故步自封，自我纠正。任正非把华为设立的“2012实验室”看作“使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判”。

第三，在战略路线方面，绩优企业领导者既坚持归核又充分运用整合。在战略路线的选择中，始终有一个重要的选项是所有企业家都要面对的，那就是专业化和多元化的选择，能否处理好这对矛盾或关系直接决定了企业的兴衰。在这个问题上，宋志平既有良好的战绩又有不少心得，他有一段比较简洁的论述：“专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于‘把鸡蛋放在几个篮子里’。如果放在一个篮子里就必须放对，一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高的要求，因此对绝大多数企业尤其是中小企业来说，专业化道路可能是更好的选择。在专业化的基础上，如有必要，也可以适度开展多元化业务，建立风险对冲机制，构建业务组合力。”他一贯的观点是“专业化是立身之本”：“我是个专业主义者，‘工欲善其事，必先利其器’。做企业首先要有专业化能力，这是企业的安身立命之本。但坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可以按照有限相关多元战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。”因此，宋志平非常强调在发展中业务选择的归核化，主张“聚焦主业、做强主业，把主业做强做优做大”。但是，他又认为，“从大企业集团看，专业化和多元化并不是非此即彼的，二者完全可以相互促进、相得益彰。在具体操作上，专业化是就大企业所属的产业平台而言的，多元化则是就整个集团的投资方向而言的。在集团层面，要以适度多元化对冲经济周期，在实体公司层面，则要以专业化夯实竞争基础。”

按照这样的思路，宋志平在担任中国建材集团董事长期间，将总部定义为打造国家材料领域的产业投资集团，建立“政府—总部—业务平台”三层管理模式，同步完成管资产向管资本、建筑材料向综合材料、本土市场向全球布局的三大转变。总部作为产业投资公司，围绕基础建材、新材料和工程技术服务三大核心投资方向，以融资、投资和行使股东权利为手段，以管资本方式推动产业进退。所属企业没有投资权，目标是成为主业突出、技术领先、管理先进、效益优秀、混合适度的专业化业务平台，在基础建材、高端新材料、国际工程、科研技术服务、地矿资源等领域形成一批具有国际竞争力的上市公司群，打造若干具有国际影响力的行业领军企业和专注于细分领域的隐形冠军，从而组建起一支以国际一流为目标的材料产业“联合舰队”。

这里有一个非常重要的战略路线选择问题，很多人都认为走向专业化的基本路线一定是内生路线，依托现有资源，通过自主研发，实现自然增长，这被称为“有机成长”。宋志平不这样认为，他认为“联合重组”同样是企业的有机成长方式，而且是市场竞争的高级方式，关键在于要“制定清晰的战略、强化协同效应和管理整合，注重风险管控”。

正是在这种战略思维的指导下，中国建材集团在宋志平任期内先后并购重组了3000多家水泥企业，行业集中度由6%上升到70%，行业利润从80亿元上升到1900亿元；他到了国药集团担任董事长后，先后整合覆盖了290个地级市中为95%以上的三级医院提供医药配送服务的600多家医药分销企业，为国药集团奠定了坚实的网络基础。

面对外部争议“并购是否有利”的质疑时，国家工业和信息化部在一次大会上专门安排宋志平介绍并购重组经验，他说“中国建材的重组是从利润出发的”，当时在场的国资委的一位副主任评价说“志平的重组是赚钱的重组，是从盈利出发的”。