1.4　工程计划管理

1.4.1　计划管理模式

1.4.1.1　总述

工程计划管理重点在于具有合理、可操作性强、严密的计划。本工程的计划管理将作为工程管理的重中之重。进场之后总承包商将排定工程总进度计划，报监理工程师审批。同时以工程总进度计划为基础，排定工程开工开办计划、工程招标议标定标计划、工程图纸供应计划、工程深化设计进度计划、工程材料审批设备选型订货计划、工程大型机械使用计划、工程资金流量和月度请款计划、工程阶段验收计划。

1.4.1.2　计划管理要点

计划管理要点见图1-16。

计划的综合性：计划不仅仅是包括现场施工进度的管理，而且是囊括整个工程总过程的进度计划，包括专业分包商定标、议标计划、深化设计计划、样品审批计划、设备选型计划、材料设备订货、到货计划，现场施工进度计划。不仅仅是工程总进度计划，而且包括分解的月、周进度计划，每日的进度报表。

计划的层次性：分阶段、分层次设立不同的目标制订计划，不同的阶段强调不同的侧重点，始终把握关键工序。在工程初始结构施工阶段，着重工程的整体策划安排，当前结构的施工进度，专业分包商定标、议标进度。在结构施工收尾阶段，强调专业分包商的图纸深化设计计划，材料设备审批计划，订货到货计划。在进入装修阶段，强调现场的工序综合协调计划，考虑现场工序客观先后顺序，总包商组织所有分包商排定工程竣工计划，同时设立主楼消防验收等阶段性目标，组织生产，加快施工进度。

计划的可操作性和可调整性：计划不仅是一个目标，而且是通向目标的一种途径，计划中对于实现计划的步骤进行明确的布置；强调计划的可调整性，计划不应该是一成不变的，在计划中应该明确计划的可调整点，关键工序和非关键工序的区别。

1.4.1.3　计划管理体系

1.计划编制依据。

计划的编制依据包括：工程招投标文件、工程总承包施工合同、施工图与相应规范、标准、规定、文件等，施工组织总设计、设计计划、业主供应的材料、设备进场计划、现场条件、施工目标与企业、项目资源配置和其他对计划有影响的情况等。

2.计划编制责任制。

为保证计划编制和实施的顺利进行，应进行如下计划责任制的制订：

（1）总控计划：项目经理、项目总工程师组织编制，公司项目管理部批准实施后，报送业主、监理审批。

（2）年计划、季计划：现场经理组织编制，项目经理批准实施后，报送业主、监理审批。

（3）月计划、周计划：工程部经理组织编制，现场经理批准后实施。

（4）日计划：责任工程师编制，工程部经理批准后实施。

（5）专项计划：专项负责人编制，项目经理、现场经理批准后实施。

编制主线计划时必须同时编制配套计划。计划编制原则：层层保证、层层落实。

3.计划检查、考核与调整。

施工计划的检查，主要是将计划期内实际完成情况与计划指标进行比较，找出差异。计划检查的主要内容有：计划期实际完成及累计完成的工程量、工作量占计划指标的百分率；计划期实际参施人员、机械设备数量及生产效率；计划期发生的对施工进度有重要影响的特殊事项及原因。本工程采用网络技术编制计划，因此，采取在网络计划图上画前锋线的方法检查施工进度。即在计划执行过程中，在时标网络图上画实际进度前锋线，形象地描述出进度计划的实际执行情况与原计划的目标差。通过对前锋线形态变化的分析，掌握当前施工进度状况的问题，进而揭示解决问题的有效途径。

施工计划的实施过程是一个动态过程，对计划的调整是必然的，只有按期调整施工计划，才能增强计划的指导作用。影响计划调整的主要因素有：总工期变动；施工进度款不能按时拨付；施工图不能及时发放及施工中反映出的设计问题不能及时解决；工程量的增减；施工资源不能按计划利用，如施工用料或设备不能按期供货等。调整施工计划主要是抓住那些影响全局，对总工期产生重要作用的关键工序。关键工序作业时间延长，势必导致施工工期拖后；关键工序作业时间缩短，某些非关键工序有可能升为关键工序，给施工穿插及衔接带来困难，对施工资源的投入提出新的要求。因此，要对施工计划进行调整。解决此类问题的方法是确定所有应调整的关键工序及其相关的非关键工序，重新确定各工序间的逻辑关系，绘制新的网络图，计算调整后的时间参数和总工期，确定新的关键线路。

1.4.1.4　总承包计划管理程序

1.分包商须根据总包单位制订的总控进度计划和月度施工进度计划编报周计划，周计划编排为每周一至下周一，以横道图形式编写，于每周五下午3点交于总包单位责任工程师。

2.专业分包商须在进场前确认总承包商工程总工期安排，并编制完整的单项工程施工进度计划并报总包单位审批。

3.计划管理框图。

（1）分包商编制的周计划得到总包单位审批后，应依据周计划分解制订《工程日计划》，于每日下午3点将次日《工程日计划》报主管责任工程师审批。

（2）分包商须每日填报《工程日报》，于次日9点前交于总包责任工程师。（格式附后）

（3）分包商负责人须按总包工程部颁布的《工程例会制度》要求，于指定时间和地点参加由总包单位主持工程协调会。

总承包计划管理程序如图1-17所示。

1.4.1.5　计划保证措施

1.计划的科学编制。

总承包相关职能部门参与计划的编制并集中深入讨论，以明确施工目标及为达到施工目标应做的工作；组织各分包商开计划会议，明确各分包商施工任务以及为完成施工任务应做的工作，要求分包商负责人在讨论通过的计划上签字，以使总承包的计划变成所有参施单位的共同目标。

2.建立例会制度。

本工程分包单位多，对总包而言，既有内部分包，又有指定分包，此外，还有不同专业性质的施工分包。为使总包与分包、分包与分包计划人员尽快熟悉及了解情况，及时反馈相关信息，总承包定期召开计划会议。

（1）各分包商应积极参加总包商、监理的现场施工例会及专题会议，遵守并执行会议决议。为保证会议的效果，做到有的放矢，各分包商会前应积极准备会议内容，会上积极讨论、协商，会后认真执行会议决议。

（2）总包商主持“现场施工协调例会”，每周一次，参加人员为业主、监理专业工程师，各专业承包商负责人参加会议。会议前，各分承包单位将第二天会议需要协调解决的问题填写会议议题表汇总上报总包。

（3）其他时间需要协调的工作，请填写配合联系单，办理书面申请。

（4）考虑到钢结构、幕墙、预应力的实际复杂情况，每周召开相应专业的专业例会，总包商主持，监理、业主、相应专业承包商负责人参加，必要时请设计参加，议题为钢结构、幕墙、预应力工程的施工进度、质量、安全、协调事宜。

（5）根据工程实际进度，相应召开定期的机电工程、精装修工程的专业例会。

（6）工程紧张时，可将各专业例会合并，召开定期的现场协调会。

（7）每周一次的监理工作例会，由总监理工程师主持，业主、总包商的现场负责人参加，是施工生产的决策性会议。

（8）例会纪要由主持单位负责整理，对纪要内容有异议在下次例会上提出。

3.资源配置。

计划下达后，要求各单位、各分包商无条件地配置完成计划必须的资源，如劳动力资源、机械机具资源、临时设施资源、材料设备的保证等。对于计划中的关键工序，优先配置相应资源。

4.奖罚措施。

总承包将某一计划期限内应完成的施工项目列出清单，明确每一施工项目形象进度目标、完成时间、质量要求及奖励标准，并形成正式文件下发分包商执行。分包商逐一完成施工项目时，可向总承包提出书面验收申请，总承包组织有关部门进行验收。对于不按期完成施工任务，且工作拖沓松懈的分包商进行处罚，对施工严重滞后的分包商要给予通报批评并视情节轻重采取相应的处罚措施直至解除部分或全部合同。

5.工程进度分析。

在施工计划实施过程中，计划人员要准确掌握施工进度情况，定期进行工程进度分析，其主要内容有：计划指标完成情况，是否影响工期目标，劳动力和机械设备投入是否按计划进行，能否满足施工进度需要；材料及设备供应是否按计划进行，有无停工待料现象；试验和检验是否及时进行，检测资料是否及时签认；此外，对施工图的发放、工程量的增减也要详细分析。通过工程进度分析，总结经验，暴露问题，找出原因，制订措施，确保施工进度的顺利进行。