找到实现目标的路径和方法

企业经营目标的本质

企业经营目标是指一家企业及其团队想要达到的状态、境况或标准。究其根本，有两个关键词不能被忽略：一个是“企业及其团队”，另一个是“想要”。所以，不只是老板，管理团队是否认可企业的目标也很重要，实现经营目标必须成为大家共同努力的内在动力及责任。很多企业之所以会出现难以超越指标的困境，往往都是因为忽略了这两个关键词。管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中写道：“目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式管理。”他所说的自我控制，更多强调的是工作动机，也就是说，管理团队必须承担真正的责任，认可并努力实现企业经营目标。

超越指标

明白了企业经营目标是什么，那么企业怎样才算超越指标了呢？仅仅是在一个经营周期结束后经过盘点，最终经营结果超过了目标就叫超越指标吗？这只是一种表象。

在这一表象背后，团队要通过对目标的确认、分析和思考，使实现经营目标成为“企业及其团队”的内在动力及责任，并最终获得远超目标的结果。所以超越指标是指“超”在事前，管理者要在目标落地前，系统、深入地分析“在哪儿超，超多少，以及怎么超”。在执行动作结束后，即便由于种种状况最终没能达到目标，管理者也要知道哪里出了问题？原因是什么？怎么改正？从而为下一个经营周期超越指标提供依据、思路和方法。

所以超越指标强调的不仅是结果，更是过程，数字层面的超越固然重要，但更重要的是明白背后的逻辑。

衡量和评估企业是否实现了超越指标，需要看哪些维度？图0-1为超越指标背后的逻辑：第一，企业要与所处行业的增长速度比较，观察自己的增长速度是提高了还是降低了；第二，企业要和竞争对手比较，观察在同一个经营周期内自己的增长速度是提高了还是降低了；第三，企业要分析最终成果是意外之喜还是必然之果，也就是说，企业不仅要得到结果，还要知道促成结果的真正原因是什么。一般来说，管理者能达到第三个维度，其实已经不错了。如果再加一个维度，那就是看清业务的本质和逻辑，提前预测和判断市场变化趋势，从而制定合乎理性的目标。在实现目标的过程中，即使环境发生变化，企业也要确保目标达成，真正做到目标合理、达成可靠。

近几年，中国家电行业面临增长乏力、消费结构巨变的局面。一方面，支撑家电行业发展的各种红利已耗尽，家电行业整体进入弱周期，从增量市场进入存量市场，消费端渗透率的提升已进入尾声。另一方面，行业竞争激烈，各大家电企业不仅销售增长困难，利润水平更是“节节败退”。

在这样的行业发展背景下，家电企业能否超越指标呢？

我们先来看一家知名家电企业遇到的挑战。这家知名家电企业各区域近些年在销售上极度承压，某区域一直亏损，在月度经营会上经常被点名。在这样的背景下，该区域开始导入有关降本增效的方法和工具，目标是“扭亏为盈”。项目组在做完第一轮研讨分析后，发现该区域之所以一直亏损，主要是因为其过于依赖过去的工作路径。过去是增量市场时代，工作重点是争夺增量市场、抢地盘。企业只要加大市场投入、强化销售力量，总能实现增长；只要抢占市场的速度不比竞争对手慢，企业的业绩结果一般就不会太难看。然而，这样的方法在存量市场时代失灵了。于是项目组尝试遵循超越指标背后的逻辑进行市场分析，并基于现状进行盘点，最终得出该企业在存量市场时代获胜的根本策略：比竞争对手更有效率，或聚焦局部增量市场。

经过一步步推演，项目组带着分析结果和调整方案去找老板汇报：“如果我们延续之前的策略，那么接下来的几个月，公司预计亏损XXX万元。如果我们能有效实施调整方案，那么公司预计减少亏损XXX万元。”

老板听完项目组的分析，当即通过了这个区域的调整方案和计划。于是该区域按照方案中的措施开展工作，当年10月开始实施，当月盈利，且当年12月底顺利达成目标。

有的管理者会问，企业要想超越指标，是不是一定要额外增加资源，加派人手呢？对于这个问题，美国著名行为工程学专家、世界绩效改进之父吉尔伯特教授的绩效理论给了我很大的启发。吉尔伯特重新对绩效做出了定义，他认为绩效就是有价值的成效与行为代价的比值，即绩效＝有价值的成效/行为代价。

兼顾效能和效率

在上述公式中，“成效”是指企业的经营结果，比如收入、利润、市场占有率、客户满意度等。需要注意的是，“成效”一词之前有一个定语——“有价值的”。“有价值的成效”至少包含三个维度：客户成效、组织成效、个人成效。同时，这三种成效是有优先顺序的，客户成效排第一，组织成效排第二，个人成效排第三。但作为一个个体，管理者在思考这个问题的时候，往往是从个人成效开始的。

同时值得注意的是，只有“成效”是不够的，管理者需要兼顾企业的效能和效率。一个企业可能实现了利润目标，但是有可能实现目标的过程是缺乏效率的。绩效的定义中还包含作为分母的“行为代价”。行为代价指的是企业在实现目标过程中的资源投入，比如人力、物力、财力、时间等。

从绩效的定义看，企业要兼顾效能和效率这两个方面。一个企业可能具有较高的经营效率，但不一定能有效实现其经营目标，因为它生产的产品有可能是客户不需要的。同时，一个企业即使成功实现了整体收入目标，但也有可能投入了过多的资源，这样的企业是缺乏效率的。兼顾效能和效率，就是指将绩效公式的比值提高，从改变分子和分母的角度出发进行衡量和评估。分子和分母发生了哪些变化就能让绩效提高呢？换句话说，提升绩效的方式有几种呢？答案是五种。

最简单的两种是分子和分母一个变化，一个不变化：分母不变，分子提高；或者分子不变，分母降低。另外三种是分子、分母都变化：分子、分母都提高，但企业必须保证分子提高的速度比分母快；分子、分母都降低，但企业必须保证分母降低的速度比分子快；最好的一种是，在分子提高的同时，分母降低。所以，吉尔伯特关于绩效的定义告诉我们，超越指标的路径不是单一的，这有五种可能。

成效代价比的高低，体现了管理水平的优劣

成效代价比反映了绩效水平，但这里的成效代价比和我们通常提到的投入产出比有所不同。企业做任何事情都需要一定的投入，投入定下来之后，原则上如果没有其他变化，产出也应该是一定的。但是，每个企业都希望用现有的投入实现更大的产出，如果没有新的变量加入，那么这是不可能实现的。所以企业需要引入一个新的变量，这个变量就是降低做这件事情的代价。也就是说，管理者必须思考在企业资源不变的前提下，如何通过降低行为代价来让成效最大化。

我曾做过一个调研，结果显示90%以上的企业和个人都没有完成现有资源配置下的一般目标。这意味着在提高分子的同时降低分母，存在着极大的可能性，让分母降低靠的就是降低行为代价。我们常说“有钱花是幸福，会花钱才是水平”，同样，管理者“有资源是幸福，能让资源利用效率最大化才是水平”。

总之，投入产出比是财务概念，是关于经营效果的静态指标，而成效代价比体现的是管理水平。如果管理者能在不加人、不加钱、不加资源的情况下提高有价值的成效，那么这才是真正帮助企业实现增长。