“创新者的礼物”

“创新者的礼物”的基本前提很简单：新的问题来自原有解决方案。在思考创新点子时，虽然你需要制定创新性的解决方案，但是你并不需要“创新性”的问题——一个没有人理解或者关心的问题。解决客户的问题有原有解决方案，但这些解决方案带来了各种困难，影响客户实现期望结果，所以在我们表述问题时，秘诀就在于要从这个角度切入。

“创新者的礼物”就是认识到问题没有完美的解决方案。问题和解决方案其实是一个硬币的两面。值得解决的新问题恰恰来自原有解决方案。

听起来非常简单？我们回到本章开头提出的问题：是什么让你从上一代听音乐的方式转换到了下一代？

大多数人不听磁带转而使用光盘的主要原因不是光盘的音质更好，而是光盘可以立刻播放想听的歌曲。在光盘出现之前，大家并没有觉得磁带有什么不好，但是光盘音乐播放器的出现打破了使用磁带机听音乐这一模式，因为光盘音乐播放器使得一个一直存在的问题成为一个值得解决的问题——磁带机需要倒带和快进才能播放你最喜欢的歌曲。

大多数人从光盘转向使用 MP3 播放器也不是因为 MP3 的音质更好，而是因为可以只购买自己爱听的歌曲而不需要买下整张光盘。

我们从 MP3 播放器转向使用云端播放器的原因是“口袋里的 1000 首歌曲”已经不够了。我们现在可以通过云端收听 4000 万首歌曲，且无须购买，只需按需租用即可（图 2-4）。

图 2-4　为什么我们要转变听歌方式

你能看到其中的共通之处吗？

播放器的更迭意味着客户大规模地更换产品。当然，新的解决方案和技术发挥了作用。但是，导致每次转变的原因并非是解决了新问题，而是解决了一直存在的原有问题。此前，我们容忍了这些问题，甚至围绕这些问题展开工作，直到某天我们遇到了引发转换的触发事件，打破了我们现有的解决方案，使得我们转而使用新的解决方案。

这就是所有成功的创新的特点。

很久以前，有 [ 客户 ]。每当他们需要完成某项 [ 任务 ] 时，他们会选择 [ 现有解决方案 ]。有一天，由于 [ 触发事件 ] 的出现，现有解决方案终被打破。正因为如此，该[ 客户] 意识到，由于这些[ 问题]，[ 现有解决方案] 并不是该[ 任务] 的最佳选择。这种认识促使[ 客户]去寻找更好的解决方案，并考虑其他的替代方案。直到最后他们找到了一个 [ 新的解决方案 ]，帮助他们更好地完成了 [ 任务 ]。

我们可以用客户旅程图来表现这个故事，如图 2-5 所示。

图 2-5　创新是一种转换

如果将音乐产品的时间轴延伸到未来，我可以断言，我们听音乐的方式将再次迎来改变。至于是怎样的改变，我也不知道。但是无论接下来是怎样的产品，都会比流媒体音乐服务更好。

因此“创新者的礼物”是一份馈赠。它为我们指明了一种系统性的方式来发现值得解决的问题，同时消除我们对自己的解决方案不合理的偏见，即“创新者的偏见”。

以下是要点总结。

01. 值得解决的新问题来自原有解决方案。问题总会存在原有解决方案。

02. 创新本质上是指从原有方式向新的方式转换。

03. 引发转换的最佳方式是将新的解决方案与原有解决方案造成的问题紧密联系在一起，比如，打破原有方式。

解读“创新者的礼物”

在自己的产品中应用“创新者的礼物”这一概念时，首先要理解待办任务（jobs-to-be-done，JTBD）理论。此前你可能有所了解，该理论的基本前提是，我们“临时雇用”产品为的是完成某项具体任务。几年前，我读到由哈佛商学院教授兼作家克莱顿 · 克里斯坦森推广的“奶昔研究”，了解到了待办任务理论。在“奶昔研究”中，一个研究小组无意中发现了提高快餐公司奶昔销售量的秘密且结论令人意外。

在雇用专业的研究团队之前，该公司自己也使用过传统的方法进行市场研究，如问卷调查和焦点小组。虽然这些研究收集了很多来自客户的颇具建设性的改进意见，但是在按这些意见改进后销售额依然不见起色。

快餐公司后来再次雇用的研究团队并没有遵循此前的调查思路，比如询问客户想要怎样的产品，而是选择了不同的方式。鲍勃 · 莫斯塔是研究团队的研究人员之一，他想要了解客户在生活中出现了何种“任务”，导致他们来到快餐店“临时雇用”奶昔。以这样的方式表述问题使得团队能够了解人们购买奶昔的原因，由此得出的结论显然不同于只是单纯地询问客户如何改进奶昔产品。

读完这个案例后，我在思考是否可以将这种改进现有产品的方法应用于设计新产品。我内心中有很多问题未能得到回答，所以我继续了解“待办任务”理论的相关内容，甚至有幸和包括鲍勃 · 莫斯塔、克里斯 · 斯皮克、托尼 · 厄威克、艾伦 · 克莱门特、德斯 · 特雷纳在内的待办任务理论方面的思想领袖与实践者开展合作。他们的工作影响了我对“创新者的礼物”的思考。

但是，即便我进行了前述研究，依旧有两件事困扰着我。首先，我发现大家通常应用的“待办任务”的定义存在循环论证、形态各异或者模糊不清等问题。其次，我遇到的许多案例看起来就像是精巧的魔术——揭秘之后看起来非常简单，但在研发新产品时如果让自己从头开始“表演”，会非常困难。我试图在本书中解决这两个问题。

首先，我来阐述一下我对“待办任务”的定义：触发事件引发了未被满足的需求或者期望，并以具体的形式表现出来，这种具体的表现就是待办任务。图 2-6 做了举例。

图 2-6　待办任务

下面做进一步解读。

所有任务的起点都是触发事件

一天内我们会遇到多个触发事件，这也意味着我们会在一天内遇到多个待办任务。

下面是一些例子。

● 现在是晚上 10 点 36 分，我很累。我需要睡觉。

● 现在是晚上 12 点 36 分，我的肚子在咕咕叫。我需要吃东西。

● 现在是晚上 7 点 36 分，我的肚子在咕咕叫，今天是我妻子的生日。我想带她去一家高级餐厅。

触发事件定义了待办任务形成的背景。

习惯决定了我们大部分时间会做什么……

如果每次遇到触发事件都要寻找新的解决方案，就会产生过多的认知负荷，所以一旦我们为某项具体的待办任务找到了足够好的解决方案，我们倾向于记住它，便于下次继续“临时雇用”。

敲黑板

“临时雇用”解决方案与购买解决方案不是一回事。我们买了很多产品，本意是想使用它们，但最后它们落满灰尘。“临时雇用”解决方案是选择和使用解决方案（无论是否已经购买），以应对我们发现自己需要或想要做的任务。

多次“临时雇用”同一个解决方案后，我们就会把它变成我们完成任务的首选方式（让它成为根深蒂固的习惯）。

……直到我们遇到一个引发转换的触发事件

引发转换的触发事件是一种特殊类型的触发事件，它的出现是因为期望未能得到满足。这时我们会意识到，现有的替代方案已经不足以完成待办任务了，这也是我们开始寻求新的解决方案的时候。在图 2-7 所示的客户受力分析模型中，我把这种改变的动机称为“推力”，因为它推动我们以更好的方式完成任务。

图 2-7　客户受力分析模型

敲黑板

客户受力分析模型是一个行为模型，它描述了面对待办任务时，影响人们选择和使用解决方案的因果力量（推力、拉力、惯性力和摩擦力）。

例如，如果你有定期去某家特定餐厅吃午饭的习惯，那么什么会导致你去寻找新的餐厅呢？一般来说，存在 3 种类型的转换触发因素。

01. 体验糟糕（例如，经常去的餐厅发生了食物中毒事件）。

02. 环境改变（例如，遇到过生日这样的特殊场合）。

03. 认知改变（例如，听说一家新餐厅刚刚开业，很受欢迎）。

这就是机会所在

我们在面对待办任务时，倾向于选择熟悉的解决方案（现有解决方案），而触发事件使得待办任务实例化。此外，转换触发因素会让客户的期望无法得到满足，这为新的解决方案创造了机会。创业者需要寻找转换触发因素。

引发转换的原因是承诺更好的结果

如果新的解决方案只是渐进式地带来更好的结果，那么在新旧方式的竞争中，原有方式总是赢家。之所以原有方式能够获胜，是因为在客户的习惯中它已根深蒂固。在图 2-7 中，我把这种抵制改变现状的力量称为“惯性力”。

此外，当人们开始采用与原有方式不同的全新方式完成任务时，他们会感到焦虑，作为提供新的解决方案的创新者，你必须与这种焦虑作斗争。图 2-7 中，我把这种对采用新方式的抵触标记为“摩擦力”。

敲黑板

明枪易躲，暗箭难防。

引发转换需要克服这些阻力。首先，要承诺提供一个明显更好的方式来完成任务。图 2-7 中，我将这种承诺为客户带来某些更好的东西称为新解决方案的“拉力”。

当吸引力大于阻力的时候，转换就会启动；也就是说，推力 + 拉力 > 惯性力 + 摩擦力。

新的方式需要比原有方式好多少才能引起转换呢？应该至少比原有方式好上 3 到 10 倍。

情感上更好 vs 功能上更好

特色咖啡店的咖啡是否比大型咖啡连锁店的咖啡好喝 3 倍？喝咖啡的人在盲测中能将它们区分开吗？我所说的“更好”，并不仅仅指功能上更好，情感层面上的“更好”也很重要。

敲黑板

“功能上更好”是客户需要的，而“情感上更好”是客户想要的。

更好的功能是指解决未被满足的需求。如果客户充分理解他们未被满足的需求就是他们在实现期望结果（他们想要的东西）的路上所遇到的障碍，那么将你的产品定位为功能上更好的产品就足以引起转换。但是，如果你的客户没有充分理解他们未被满足的需求，那么你应该将产品定位为帮助他们实现愿望或者期望结果的产品。

例如：

● “我们可以帮助你更快地起草商业计划书”是在功能层面改进产品定位。

● “我们可以帮助你起草对方愿意阅读的商业计划书”是在情感层面改进产品定位。

只有看到更广阔的大背景，才能让产品在情感层面变得更好

每个产品都处于两个背景之中：解决方案背景和更广阔的大背景。产品功能和其为客户带来的益处所处的背景就是解决方案背景。而客户的期望结果处于更广阔的的大背景之中（图 2-8）。

图 2-8　更广阔的大背景

要想让产品在情感层面变得更好，需要将思维转向关注更广阔的大背景。

客户“临时雇用”产品只是第一场战斗

当有因素促使我们转换解决方案时，我们通常会评估和试用多种产品，以找到能够更好地完成任务的那一款。虽然客户“临时雇用”你的产品是非常重要的一步，但是也仅仅是第一步而已。除非你能迅速向客户交付价值，让产品成为其待办任务中的“新现状”，否则客户很容易放弃你的产品。

在本书的第二部分，我们将介绍如何精心设计访谈任务来探索产品所针对的待办任务。不过现在，让我们来看看如何使用“创新者的礼物”这个概念来对创业点子的需求性进行压力测试。

史蒂夫向“创新者的礼物”发起挑战

“我可以理解‘创新者的礼物’适用于音乐产品，但是如果产品极具颠覆性，完全没有竞争对手呢？”史蒂夫问道。

玛丽笑了，说道：“根据定义，颠覆难道不是意味着新的方式从根本上挑战了原有方式（现有机构或者现状）吗？”

史蒂夫脸红了一下。“嗯……也许‘颠覆’并不是准确表达我意思的用词，我是想说新的产品类别或者新市场。如果产品是一种全新的产品，定义了一个新市场呢？”

“你能说出一个这样的产品吗？”玛丽问道。

“互联网就是这样的产品吧？”史蒂夫说。

“当你应用‘创新者的礼物’这一概念时，你必须突破解决方案所处的小背景，让思维触及更广阔的大背景。想要发现和进入更广阔的大背景，必须要思考产品的目的。换句话说，要思考产品会在何种情况下使用，或者更直白一点儿，待办任务是什么。虽然今天互联网的用途很多，但是追溯到互联网泡沫时代 1，其早期的主要用途是使用网络目录和搜索引擎来获取信息。获取信息就是待办任务。那么，在互联网出现之前，我们是如何获得信息的呢？通过黄页、百科全书、图书馆、书籍等。这些都是互联网所取代的原有方式。”

1 一般指 1995 年至 2000 年间发生的互联网投机泡沫。——译者注

“我明白了……”但史蒂夫并未被完全说服。

“那么疫苗呢？”他反问道。

“同理，对于历史上长期存在的传染病，广泛接种疫苗来获得免疫力是一个相对较新的解决方案。在疫苗诞生之前，人们如何对抗传染病呢？那时，人们只能选择隔离患者。在中世纪，人们甚至会使用用水蛭给病人放血这种毫无效果、只会加重病情的疗法。此前的疗法都只能算原有方法。”

当史蒂夫试图想出另外一个例子反驳玛丽的观点时，玛丽却先抛出了一个例子。“火是不是一个不符合‘创新者的礼物’这一概念的例子呢？火是一项改变人类历史进程的技术。设想一下，如果你是向其他人推销火的创业者，你会如何推销？火的竞争对手是谁？”

“让我想想看。如果我们提出问题，火是用来做什么的……它可以用来取暖，所以原有方式是用兽皮取暖？”史蒂夫思考后说。

“没错，这就是正确的思路。但是，火的用例仅此而已吗？”玛丽问道。

史蒂夫想了一会儿，然后回答说：“我猜人类还可以用火保护自己，抵御其他捕食者，当然还可以用它来烹饪。”

“说对了。用火来取暖只是季节性和地域性的用例，所以市场规模有局限性。但是用火来‘解锁’新的食物来源，比如人类无法食用的未经加工的肉类和某些谷物，这样的用例能够吸引全球用户。如果要在洞穴的岩壁上画出精益画布，你会列出 3 个用例——取暖、防身、烹饪，最后一个是发展性最高的。”

史蒂夫笑着说：“我现在明白了，我仍然停留在解决方案的世界里。关键是要看到解决方案在更广阔的大背景中能够发挥怎样的作用。所以，这就引出了我的下一个问题：新的待办任务是否会不断产生？”

“我并不这么想。在早期，人类当然不得不探索和发现各种各样的待办任务，但是到了现在，人类的大多数基本需求和愿望（如果不是全部的话）都已经确定。你可能也了解过像马斯洛需求层次理论这样的模型，它认为人类的需求呈金字塔形，最下层是食物和衣服等生理需求，然后是安全需求、归属和爱的需求、尊重的需求，最后是自我实现。”

“是的，我听说过，这正是我问这个问题的原因。”史蒂夫回答道。

“虽然我们已经发现了所有待办任务，但是我们还要记住并不存在所谓的完美解决方案。每项任务的解决方案都有可以改进之处，但是人类总是想要以最少的投入达到最好的期望结果。对于完美解决方案的追求就像哲学中的乌托邦式的理想，永远无法实现。”

史蒂夫沉思片刻后说：“是的，我想知道如果生活中的一切都实现了自动化，人类还要做什么？我们可能会落得像皮克斯电影《机器人总动员》中的人类那样的下场。”

“是的，可能吧，但是别忘了，即便是《机器人总动员》里的人类，也依旧有很多的需求。”玛丽补充道。

“你说得没错……他们想回到地球。现在我终于可以通过不同的角度来看待问题和解决方案了。即使我们说自己的产品开辟了全新的市场，也只是相对于其他产品种类罢了。就待办任务而言，市场本身总会有其他的完成方式。”

“没错。不过你会发现许多任务根本没有很好地完成，比如此前我们谈到疫苗诞生前的防疫措施。在这些故事中，关键在于找到足够多的被某些事件触动的人，促使他们克服阻力，开始向着期望中的结果前进。”

“好吧，你说得有道理。是时候对我的想法进行需求性压力测试了。”