增长力优先的创业方法是新方向
拉里认识到，在创建产品非常困难且昂贵的时代，“优先创建产品”或者“优先获取投资人”的方式非常有效，但是现今的世界已经不同。
过去，投资人看重的是知识产权，他们会选择资助那些展示自己具备产品创建能力的团队。但是现在的情况已然不同以往。
此外，此前创建产品的成本往往高到令人望而却步，所以能够成功融资的团队相比其他团队有着显著的不公平优势，因为无论是进入市场还是进行学习，他们都领先竞争对手一步。即便最初的产品方向完全错误，他们仍然可以设法纠正方向、重回正轨，因为鲜有竞争者能够望其项背。
但是，如今的世界已经截然不同（图 0-6）。
图 0-6 我们现在处于新世界中
现今，我们正在经历一场全球创业复兴。今天，创建产品比以往任何时候都更便宜、更便利，这意味着世界各地有越来越多的人选择“创业”。虽然创业活动的爆炸性增长对于所有人来说都是令人难以置信的机会，但是它也伴随着负面因素：更多的产品意味着投资人和客户有了更多的选择，这使得脱颖而出更加困难。
今天，投资人看重的不是知识产权，而是增长力。增长力不在于是否率先进入市场，而在于是否率先被市场广泛接受。
具备增长力证明除了你自己、你的团队和你的亲朋好友之外，还有人关心你的创业想法，即客户。更重要的是，增长力也证明了你的商业模式行之有效。
小贴士
如今，投资人的投资方向不是行之有效的解决方案，而是行之有效的商业模式。
但是，如果没有有效的产品，如何展示自己的增长力呢？我们是否又回到了“进退维谷”的境地？并非如此，因为拉里知道，今天的客户面对众多的产品选择，会倍感困扰。当客户遇到“半生不熟”的产品时，他们不会甘愿做测试者，而是转身离开。
如果没有客户反馈，极易陷入创建产品陷阱。所谓“创建产品陷阱”是指，在研发产品时距离取得突破性进展似乎总是差一个关键功能，且始终难以实现。最终，你花费了不必要的时间、金钱和精力构建了无人需要的产品，直到自己的资源耗尽。
拉里此前在创业公司效力时，已经多次经历类似的创建产品陷阱，所以他决定在自己创业的时候要改变这种情况，为自己的产品打下更好的基础。这么做，表明了基本的思维模式的转变——先关注问题，然后再寻求解决方案。
敲黑板
客户并不关心你的解决方案，他们关心的是他们的问题是否能得以解决。
拉里明白，如果他的产品不能为客户解决足够重要的问题，那么再多的技术、专利或者赠品都无法“拯救”他的商业模式。
由此，他有了以下感悟。
思维模式 1
商业模式就是产品。
思维模式 2
你应该爱上的是客户的问题，而非自己的解决方案。
思维模式 3
创业的目标应该是获取增长力。
一位拉里非常信任的创业导师向他推荐了一个仅有一页模板的精益画布，于是他花费了半个下午的时间勾勒出创业点子的商业模式。
随后，他快速地做出粗略计算，测试了商业模式的发展性，并据此建立增长力路线图，找到了创业历程中的关键里程碑。这一做法有助于他制定自下而上的产品进入市场（go-to-market，GTM）验证策略（图 0-7）。
图 0-7 拉里快速地将创业点子转化为商业模式
拉里和史蒂夫的验证策略之间的关键区别是，拉里优先测试了商业模式中风险最高的部分而非最稳妥的部分。
拉里的认识是正确的：现今世界，对于大多数产品来说，客户和市场所带来的风险已经远超技术所带来的风险。
今天，需要回答的关键问题不是“我们能否创建这样的产品”，而是“我们是否应该创建这样的产品”。
所以，拉里采用的是“优先获取增长力”的创业方法，而非“优先创建产品”或者“优先获取投资人”的方法。
思维模式 4
在正确的时间采取正确的行动。
你可能会认为下面的这一点违反常理：不需要可行的产品，甚至不需要第一批付费客户，就可以发现值得解决的问题。
拉里和史蒂夫不同，后者在着手创业一年后仍在完善和打磨他的产品，而拉里在不到 8 周的时间内就定义了自己的最小化可行产品（minimum viable product，MVP），而且获取客户的渠道在不断增加。
敲黑板
所谓“最小化可行产品”是以最小的解决方案创造、交付和获得客户价值。
按照这种方法，拉里能够避免花费不必要的时间、金钱和精力去构建他希望顾客购买的产品，而是构建他知道顾客会购买的产品。
敲黑板
史蒂夫遵循的是“构建–演示–销售”的游戏规则，而拉里遵循的是“演示–销售–构建”的游戏规则。
这种方法为拉里的创业思想打下了坚实的基础。他花了 4 周的时间创建了解决方案的第一个版本，这个版本针对的并非所有的潜在客户，而是他理想中早期会采用他的产品的客户。在最小化可行产品就绪之后，他并没有进行大爆炸式的营销，而是实行软启动，向 10 位早期采用者发布产品，并且从他们使用产品的第一天就收取费用。
拉里认同创业需要从小规模产品做起，要勇于给出大胆承诺，在这方面他认为最重要的是付诸行动。他对自己说：“如果不能为这 10 位精挑细选的客户提供价值，我凭什么相信自己有能力为成千上万试用我产品的客户提供价值？”
思维模式 5
分阶段处理风险最高的假设。
以小规模产品起步还有一个附带益处：拉里可以为客户提供较多的面对面的服务。这让他可以避开最小化可行产品的部分缺点，在高效交付价值的同时也可以最大限度地从客户身上学习。
拉里对细节的关注和他对客户需求的积极回应令第一批客户意想不到，印象深刻。他不断完善自己的最小化可行产品，设法将第一批客户全部转化为忠实的拥趸。
思维模式 6
瓶颈也是一份馈赠。
尽管拉里是个通才，但是他认识到自己不可能依靠个人的力量实现业务扩张。因此，他将三分之一的时间投入到向潜在的联合创始人“推销”自己的愿景上。他寻找的并不是和他一样的人，而是与他的技能互补的人。他明白：
● 好的创业点子非常稀有，很难轻易找到；
● 好的创业点子可以来自任何人；
● 找到好的创业点子本身就需要大量的好点子。
事实上，拉里已经拥有了乐于付费的客户（早期增长力）。不断拓宽的客户渠道也让他能够吸引和招募到他梦想中的团队。
太多的团队是采取各个击破法来测试他们的商业模式的。团队根据每个成员的长处来划分各自的工作重点。例如，“黑客”型成员通常专注于产品，而金牌销售型成员通常专注于客户。实际上，这使得整个团队在许多不同的优先事项上分散了精力，这并非最优解。
拉里的做法则不同，他让整个团队一起关注商业模式中风险最高的部分，而非最为稳妥的部分，以此发挥团队的全部潜力。由于商业模式中的风险在不断变化，拉里设定了解决问题的固定周期，时长 90 天，以保持团队的紧迫感并让团队对外部负责。
思维模式 7
让自己对外部负责。
每个 90 天周期细分为 3 个关键活动。
● 构建商业模式
拉里的团队会使用精益画布和增长力路线图更新和复盘商业模式，以此启动每个 90 天周期。这种方法有助于团队围绕一系列共同的目标、假设和瓶颈不断进行调整。
● 确定优先次序
然后，团队共同给风险最高的假设确定优先次序，并提出一些可能的验证策略（活动）来应对这些风险。
● 测试
由于在策划活动的时候，很难知道哪些活动行之有效，因此团队不会孤注一掷，而是选择较有前景的多个活动，付出较低的成本以快速进行迭代式测试。从这些测试中学习到的内容可以帮助拉里的团队识别出最佳活动，并对它们加倍投入（图 0-8）。
图 0-8 “构建商业模式–确定优先次序–测试”的循环模式
思维模式 8
多次小额下注。
思维模式 9
做决定时以实证为依据。
每一个 90 天周期以一次周期复盘会议收尾。会议上，团队复盘这个周期内他们所做的工作和所学的内容，并提出下一步的工作计划。
这个“构建商业模式–确定优先次序–测试”的循环模式使团队能够系统地寻找一个可重复、可拓展的商业模式。创业的旅程不可能一帆风顺，会经历迂回曲折，会走进死胡同，还可能原路返回。但是，由于拉里的团队行动迅速，不断学习，进行了许多细小的路线修正，因此避免了致命的失败。
思维模式 10
要想取得突破，需要获得意料之外的结果。
到当年年底，拉里的客户群体、收入和团队规模都保持着增长势头。他的商业模式已经走上实现产品与市场相契合的轨道。