1.2 胜任一线指挥

班组是企业最小的管理单元，其负责人——班组长要能够胜任一线指挥的角色，能够有效地调配“人、机、料、法、环”这五大类生产要素，并同员工一起控制好生产过程，最终按时、按量地生产出高质量的产品。

1.2.1 协调好生产要素

1.胜任岗位的员工

第一个要素是班组的人员。人员是最具有活力的要素，其他要素均在人员的支配下发挥作用。只有调动了人员的积极性，生产水平才能提高。班组长是一线生产人员的直接指挥，因此其管理水平的高低与班组人员生产积极性发挥的好坏有着直接的关系。

2.完好的设备条件

第二个要素是生产设备。设备是生产中重要的物质基础和手段。保养好设备，合理地使用设备是现场管理的重要内容。其中尤其要重视设备的维护工作。可以这样说，要想生产一流的产品，就要有一流的设备维护水平，全体员工要像爱护自己的眼睛一样爱护设备，采取“预防为主”的管理措施，如做好班前的点检和加油保养等工作，及时发现设备的潜在隐患，最终实现设备“零故障”运行。

3.现场的物料管理

第三个要素是物料，包括原材料、辅助材料和其他材料。合理使用原材料是降低生产成本、提高企业竞争力的重要环节。在生产现场，物料管理主要表现在原料和半成品的搬运、转移、出库和入库过程中，不仅要井然有序，更要保证不遗漏、不损坏、不浪费。

4.生产方式

第四个要素是生产方式，主要包括生产工艺、流程等。生产方式不仅决定效率，更决定结果。生产工艺流程、员工操作方法都是质量和效率的重要保障。相关的《作业指导书》、工艺卡片就是现场的法律准则，必须严格遵守。

5.工作环境

第五个要素是生产环境。这里既包括“6S”（整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养的简称）等人文环境，也包括生产的工艺环境，如温度、湿度、洁净度等。良好的工作环境可以让员工心情舒畅，精力充沛，安心作业；相反，恶劣的环境，会使员工心情郁闷、烦躁，从而难以保证产品质量，生产效率也会因此下降。

1.2.2 生产过程的控制

1.生产进度

按时、保质、保量地完成生产任务是班组生产管理的主要任务。一个企业要通过若干班组的协调才能生产出合格的产品。工业的现代化程度越高，生产节奏越快、越紧。班组长必须协调好内部的生产要素，帮助员工按时完成各自的生产任务，进而完成整个班组的生产任务。

2.生产质量

产品质量是企业的生命，产品是由员工制造出来的。这就要求员工在生产过程中，严格遵守工艺要求，控制好关键工序的关键参数。只有这样才能源源不断地生产出让客户满意的产品，提高企业在市场上的竞争实力。

3.生产成本

生产成本的管控效果也反映在企业竞争力上。班组是企业创造利润的源头，班组现场的生产成本管控也成为班组长必须关注的焦点，降低生产成本成为贯穿班组现场管理始终的课题，成为班组长要学习和掌握的方法和技能。在现场管理中灵活运用生产成本管控的方法并提升班组绩效是班组长的主要任务之一。

1.2.3 班组长的现场管理

对于服务型企业来讲，现场可能是服务场所，如销售门店、接待大厅、柜台等。对于制造企业来讲，现场主要指生产现场、包装现场、测试与检验的场所。班组长作为现场的一线指挥，要率领整个班组完成生产任务，任务的执行场所为生产现场，故班组长的业务管理也称为现场管理。图1-1所示的现场管理屋清楚地向我们表明，现场管理包括安全管理、6S管理和设备管理三大基础和对质量、成本、生产率三大业绩指标的管理。

表1-1将现场管理三大基础的内容，从高层、中层、基层及员工四个层面入手，就各层面管理的侧重点进行了对比，从中我们可以看出从制度到管理再到落实的整体脉络。

表1-2对管理的三大业绩指标进行了说明，从中我们可以看出各层领导和员工在其中的具体作用。

1.维持生产现场的正常运转

班组长的现场管理具有两种功能：维持生产现场的正常运转和现场的持续改善。维持生产现场的正常运转就是保持现有技术，严格按照生产工艺、生产流程控制生产过程，使生产能够正常进行。当出现一些小的状况时，班组长要能够采取应对措施以保证生产现场的正常运转。比如遇到员工临时请假、设备突然停机等不正常状况时，要能够及时处理。

2.现场的持续改善

现场的持续改善则是以改进、提升现有生产能力、质量，降低成本为目标的创造性活动。现场改善又分为创新性改善和改良性改善。“变革”是创新性改善；改良性改善则强调在现有条件下，凭借员工努力、团队士气、群策群力对现场实施相对温和、渐进且持续的改进、改良。

1.2.4 现场管理八项原则

班组长要想管好现场的生产，就必须遵守以下八项现场管理原则。

1.必须完成生产任务

现代化生产中各个生产环节间相互制约的程度很高，班组长必须完成当日、当班的生产任务，并保证生产进度的有效推动。

2.努力服务好客户

客户既包括外部客户，即企业产品的用户、经销商及供应商等；又包括内部客户，即企业内部接受其他个人和部门服务的个人和部门。生产运营是一个连续的过程，要为外部客户提供满意的产品和服务，就要先服务好内部客户，为下道工序提供方便。

3.杜绝浪费

对于现代制造业企业来说，在面对质量竞争的同时，也面临着巨大的成本竞争压力，生产一线一定要杜绝各种浪费。

4.严格执行标准化作业

要想生产稳定，就必须按照相关的规定进行标准化作业。标准化作业既能保证少出差错，又能保证生产处于正常的状态。

5.突出有价值的工作

生产的过程也是创造价值的过程，班组长要多做创造价值的工作，减少无价值的时间消耗，提高生产率和生产的有效性。

6.控制作业周期

为提高对客户需求的反应速度和缩短周期，班组长要控制生产作业的相应周期，为多品种、少批量生产提供保障。

7.不断提高产品质量

为提升竞争力，不断适应客户的新需要，在生产过程中要不断提高产品质量。只有做好持续改善，才能赢得客户的认可，才可以保证企业的持续经营。

8.积极应对变化

当今世界唯一不变的就是变化。班组长只有终身学习，不断更新观念，才能适应这个充满变革的年代。在生产现场，班组长要有应对变化的能力，事先做好一些准备，如制订一些突发事件的应急预案，做到有备无患。

1.2.5 现场管理的四大法宝

班组长的业务管理主要在生产现场，其特点为“三现”，即现场、现物和现实。搞好现场管理，通用的四大法宝为标准化管理、可视化管理、看板管理和定置管理。

1.标准化管理

标准化的主要作用是把企业积累的技术、沉淀的经验通过固定的方式保存并传承下来，而不因人员流动、部门调整而失去这些技术和经验。标准化包括制定标准、执行标准、完善标准三个步骤，标准化管理实际上就是制定标准、执行标准、完善标准的循环过程。

现场管理涉及两类标准：一类是管理标准，即管理员工所必需的行政管理标准，包括管理规章、人事规定及政策、工作说明书等；另一类是作业标准，即员工具体操作时必须遵守的工作标准，如《作业指导书》、工艺标准、图纸等。

班组长要逐渐形成一个观念：现场管理就是维持及改进标准。这意味着班组长必须遵守已有的管理标准、作业标准，按照“标准—执行—检查—行动”（Standard-Do-Check-Action，SDCA）的循环工作程序来管理现场。在此基础上，可以提出改进的意见，并完善现场的标准。

案例1-3 我到底听谁的？

江苏常州一家企业有一个织布车间。一天，车间主任向管理顾问提了一个问题，他觉得四位班组长讲的巡检路线都有道理，但不知道最后到底该听谁的。原来，这家企业分别从广东、福建、江苏和浙江请了四位有经验的织布师傅来当领班的班组长，刚开始生产还挺顺利，后来为了提高产量，车间进了很多新人，主任将原来的班组进行了重新组合。这一下，问题就出来了，四位班组长带的新人，拧线的方法不太一样，这还不是最麻烦的，关键是巡检的走法，一人一个样，四位班组长都在忙于纠正刚调入本班组的“老人”的毛病。

管理顾问分别找四位班组长了解情况，让他们把原来工作过的企业的设备布置图画出来，并标清楚巡检路线，发现这四个人的方法都没有错，对他们原来所在的企业来讲，都是最优路线。了解原因之后，管理顾问与车间主任把四位班组长集中到一起，并叫了几名新进厂的员工一起研讨。首先把拧线的方法进行了优化，接着车间主任把本车间的设备平面图放大，让大家一起分析如何巡检最节省时间，对员工来说最省力，效果最好。四位班组长根据原企业的经验，相互协商，最终确定了本车间的“巡线标准”。

➲【点评】

结合具体实际，先优化，再形成相对固定的标准。

2.可视化管理

当各种地区、各种语言的人在一起工作，尤其是在生产现场一起工作时，色彩、符号、图标远比语言更容易传递信息和被理解。可视化管理就是指利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来表达和传递管理内容和管理要素，以提高劳动生产率的一种管理方法。生产现场主要用到的可视化管理内容有：

（1）用不同的颜色和线条进行区域划分。对于物料、加工、半成品、成品、返修品、设备区、通道、应急通道等区域用线条进行区分。将各种动力管道用不同的颜色加以区别。

（2）用不同的图标对类别、等级、功能进行区分。此类区分最常见的莫过于男女厕所的标识，以及交通道路上各种表示提示、禁止的图标。

（3）用各种符号对不同状态加以区别。工作中经常用“〇”“×”“△”等符号做标记，对不同的结果与状态加以区分。

3.看板管理

“看板”由两个日本汉字组成，意为“信号”或“可视记录”。看板管理由日本丰田汽车公司首创，是生产现场物流控制的一种系统管理方法，通过看板的传递或运送来控制物流的正常运行。

广义的看板在生产现场的管理中具有更加广泛的应用，它能非常直观地传递数据、信息等相关内容，量化管理项目，尤其适用于信息的透明化管理。它通过各种形式，如标语、现况板、图表、电子屏等介质，把文件、计算机、现场中隐藏的信息及时揭示出来，以便相关人员可以迅速掌握管理现状、了解必要的信息，从而能够快速制定并实施应对措施。简单地说，凡是能够用眼看而且用于显示生产管理活动信息的板状物都可以是看板，甚至包括车间的宣传栏、光荣榜等。

看板不仅有生产管理的功能，还有改善的功能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，从而采取改善措施，以不断提高生产率。看板在实现适时适量生产的过程中具有极为重要的意义。

4.定置管理

生产现场是员工的工作场所，要想工作有效率，就必须对所用的各类物品“有规矩”地放置与存取。定置管理就是指研究人、物、场所的状况及它们之间的关系，并通过整理、整顿、改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度和环境有机结合的一种方法，做到“人定岗，物定位，危险工序定等级，危险品定存量，成品、半成品、材料定区域”，寻找改善和加强现场管理的对策和措施，最大限度地消除影响产品质量、安全和生产率的不良因素。定置管理的内容是确定定置物的位置，划分定置区域，并做出明显的标志。定置管理的范围包括生产现场、库房、办公室、工具柜（箱）、资料柜、文件柜等。根据定置管理的不同范围，可把定置管理分为五种类型：

（1）全系统定置管理，即对整个企业的各系统、各部门实行定置管理。

（2）区域定置管理，即按工艺流程把生产现场分为若干定置区域，对每个区域实行定置管理。

（3）职能部门定置管理，即各职能部门对各种物品和文件资料实行定置管理。

（4）仓库定置管理，即对仓库内存放的物品分门别类地实行定置管理。

（5）特别定置管理，即对影响质量和安全的薄弱环节实行更特殊的定置管理，特别是对易燃易爆品、有毒物品等的定置管理。