第一章 视角和网络

企业规划的视角

企业愿景和使命宣言在企业界几乎无处不在。发布愿景和使命宣言的做法已经从公司扩展到研究型组织，从小型的单一技术初创公司到大型的国家和国际组织资助的实验室。然而，这些愿景使命宣言除了听起来是不错的口号，通常很少能对高层管理者提供可操作性的指导。此外，即使这些愿景和使命宣言是普通员工们所周知的，但其对他们中的大多数人来说也没有产生什么实质意义或激发使命感。这是为什么？

以自上而下的视角看，这些愿景和使命宣言通常是事后制定的，以应对来自股东、董事会、咨询委员会或政府机构的压力。尽管这些事后反思的愿景和使命宣言可能对管理团队具有一定的价值，但一旦相关的压力集团满意了，这些愿景和使命宣言就会退居幕后且很容易被遗忘。然而，愿景和使命宣言应该揭示组织战略管理的起点，因为它们旨在描述作为一个组织来说，“我们是谁”。本书即由此视角展开论述。其中，战略管理应是整个组织的指导原则，并且每位管理者应与整个组织的使命和目标保持一致并由其驱动。该视角体现了三个层级的上层架构：

1.我们是谁（使命、愿景和指导原则）。

2.我们的目标、战略和计划。

3.我们对商业环境的理解。

对于研究型组织而言，商业环境包括研究环境、广泛定义的融资机会以及推出衍生产品（或商业化）的潜力。

这一企业范围内的方法可以顺利地整合到整体管理中，将关键的战略活动和业务运营要素集成到一个逻辑整体中。从整体的角度看，将公司战略的执行体现在运营（战略）管理的活动中，并确保为利益相关者提供保障和问责制的活动。这些都是以合乎逻辑的方式从整个企业的上层结构自上而下进行的。企业的网络规划描述了从执行权限空间到运营管理空间的逻辑连接流程，如图1-1所示。

长远来看，“做正确的事”，即做对组织最有利的事情时，执行（组织的运作）可以被认为是合乎伦理的。

在图1-1的“执行权限空间”中，“商业环境”包括一般的研究环境、市场结构、竞争性与互补性组织和力量以及企业的利益相关者网络。对于那些从政府或慈善机构获得的收入（或支持）超过最低标准的企业来说，“政策环境”尤为重要。这些提供资金的主体的政策、决策和后续行动对企业的财务生存能力有很大的影响，其影响力度与这部分收入占企业收入来源的比例成正比。当然，不同资金来源的主体颁布的政策往往不一致。因此，高层管理者必须充分领会和引导错位与冲突，这一引导过程的最高级别体现是近期到中期的商业计划及其附带的财务计划。

图1-1 从战略到战术，从执行领导到运营管理的网络规划

最后，高层管理者必须将其计划充分告知整个企业内部，并在企业外部与最重要的利益相关者和客户沟通、交流其计划。这些后续行动意味着图1-1的网络规划忽略了对企业成功至关重要的第二个网络，即以产品为中心的网络。以产品为中心的网络将企业主体特征（为什么）及企业拥有的资源（如何）加上客户和投资者的投入集中在企业的产品（什么）上。对于研究型企业而言，研究成果及其外在表现是重要的，而且往往是主要的产品线。由于这是企业可交付成果的总和，因此高层管理者绝不能忽视其企业的产品。

讨论或反思的主题：

（1）还有哪些其他相关的网络？

（2）相应的研究应该从哪儿开始切入以及应该如何展开？

（3）企业如何决定该进行什么研究？

在管理空间中，通过企业管理者的共同努力，必须将管理者制订和颁布的计划落实到全体员工的行动中。为了确保能够高效地部署企业资源，企业内每个业务部门的管理者都需要有一个短期（3年）的可行动计划。这种计划应源自对现有雇员技能的评估，并由此得出一份人员配置计划，以供管理者分配（或雇用）适当的雇员来承担相应的具体责任，并确保他们的业绩能够达到企业的目标。这些人力资源计划需要辨识劳动力市场上特殊技能的可用性，而且它们必须符合相关的劳动法和工会员工代表的合意。为了符合法律和道德，一切操作必须遵守各级政府所颁布的规章制度。因此管理者们应该尊重环境和公众的健康与安全。

任何员工都不应该忽视组织的产品质量，因为它决定着企业的长期生存能力。最终，确保产品质量以及企业高层计划能够被合法且符合成本效益地执行都是通过向相关高层管理者提供多信息反馈来实现的。当日常运营的组织方式与以一种源于企业的使命、愿景和指导原则相一致时，组织就可以有效地运行，以推进由高层管理者所制定的企业战略。

由首席执行官最终负责企业绩效的全面评估是一种自下而上的绩效保障评估，这种评估方式使每个员工对其影响范围内的行为负责。保障报告通常是由内部和/或外部的审计员完成的，总体业绩则是根据企业在遵守政策、法规和相关法律的情况下以符合成本效益的运营推进任务的程度来判断的。

为了有效地工作，管理者必须对他们各自管控范围内的活动负起责任（并接受责任追究）。当以绩效为导向的员工承担起自己的行为、成功和失败的个人责任时，他们也可以成为优秀的管理者。人们常说，管理者的失败往往与他们对“社会所接受的失败借口”的接受意愿成正比，或者以“是他们让我这么做的”这样的托词来归咎于上级管理层。同样地，管理者必须愿意为他们的下属和自己制定并实施行为和表现的标准。只有企业存在着这种追责的环境，人们才能期望得到令人满意的保障监督。

如果愿景和使命宣言是企业管理主体（如董事会）评判高层管理者绩效的最终标准，那么这些愿景和使命宣言不应只是不痛不痒的说辞。对于大型研究型组织来说，其任务应该是提供一个简明扼要且令人信服的愿景以阐释组织存在的理由。对于一个科技型初创企业而言，使命宣言应包含一个针对客户的关于企业旗舰产品的有吸引力的描述。

遗憾的是，许多组织的愿景只不过是陈述对未来的崇高抱负；也就是说，他们的愿景不切实际且没有可操作性。有些愿景只是用更深奥的语言来重述其使命宣言。例如，一个著名的国家实验室宣称，“我们的愿景是为了全人类的利益来解决物质、能量、空间以及时间的奥秘。”有的人可能会想：“既然所有的东西无外乎都是物质、能量、空间或时间，那么这世间万物究竟有什么是不在他们的愿景中的？是永恒吗？又或是为了什么目的？”而对于一个由政府资助的机构来说，这样的愿景实际上是在索求一张空白支票，让实验室管理者想做什么就做什么，因为这样的机构没有为利益相关者提供任何定性甚至定量的标准，以方便其做出相应的判断和决定。模糊的语言不能为严肃的战略规划提供足够的清晰度，也许一群现世的哲学家也会有同样的愿景。

要做到具有实操性，愿景应该清晰而简明地陈述企业的发展方向、如何实现以及达成目标的时间跨度是什么。对于大型的研究型组织来说，一个20年的规划跨度是较为合理的。而对于一个小型初创企业来说，一个10年的愿景更为合适。

讨论或反思的主题：

（1）你的实验室、公司、大学的使命是什么？传达给外部利益相关者的愿景是什么？这些愿景是可行的吗？又或者仅仅是首席执行官或实验室管理者在这一年里想做的事情？

（2）在研究机构中，管理者管理不善的常见方式有哪些？这种管理不善会带来什么样的不利影响？在你的组织中，绩效标准是否有明确的阐述？在你的实验室、公司或大学里，人们经常为自己的失败找借口吗？