2.1　戴明学说

作为持续改进和质量管理的先驱者，戴明博士对持续改进方法论和质量管理理论始终产生着极为重要的影响。戴明博士在1950年前后为日本的工业振兴提出了一系列战略，为企业引入了统计学和流程持续改进的方法，为第二次世界大战后的工业崛起做出了巨大的贡献。随后他在美国应邀进行了一系列改进理念的推广和实践，对美国福特汽车公司和美国通用汽车公司形成独有的改进方法起到了关键作用，使这两家企业因建立了改进体系而获得了全球业务的增长。戴明博士也因此声名鹊起，成为持续改进和质量管理领域的宗师。

戴明学说简洁易明，其主要观点包含在著名的“戴明十四要点”中，具体如下。

1）产品改进与服务改善的永久目的。管理高层必须从短期目标跳出来，转到长远目标上。即把改进产品和改善服务作为永久目的，坚持经营，这需要在相关领域进行改革和创新。

2）采纳新理念。必须对粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务零容忍。

3）停止依靠大批量检验来达到质量标准。检验其实是等于有次品，检验出次品已经太迟，且成本高效益低。正确的做法是改良生产过程。

4）废除价低者得的做法。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理者重新制定原则，采购工作才会进行改变。企业一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5）永不间断地改进生产及服务系统。在每个生产活动中，企业必须降低浪费和提高质量，不管是采购、运输、工程、维修、销售、分销、会计、人事、客户服务及生产制造，都应该严格遵守此条要求。

6）建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来检验培训工作是否有效。

7）建立现代的督导方法。督导人员必须要让管理高层知道需要改善的地方，然后管理高层必须采取行动。

8）驱走恐惧心理。所有同事必须敢于提出问题，表达意见。

9）打破部门之间的“围墙”。每个部门都不应该只顾独善其身，而是需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。

10）取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的口号、海报等宣传品都必须废除。这些宣传品所号召的事情往往在一般员工的控制范围之外，因此这些宣传品只会导致员工的反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司始终要有这样一个目标：永不停歇地改进。

11）取消工作标准及数量化的定额。定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制度更不好，因为它鼓励制造次品。

12）消除打击员工工作积极性的因素。任何会导致员工失去工作积极性的因素都必须消除，包括不明确何为好的工作表现。

13）建立严谨的训练及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的变化，因此所有员工都要不断地接受训练及培训。这些内容都应包括基本统计技巧的运用。

14）建立一个每天都推动以上13个要点的高层管理团队。

PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环是美国质量管理专家沃尔特·A.休哈特（Walter A.Shewhart）博士首先提出，由戴明博士采纳、宣传，从而获得普及，因此又称戴明环。PDCA循环是一种能使任何一项活动有效进行合乎逻辑的工作的程序，在改进体系和质量管理中得到了广泛应用。P、D、C、A这4个英文字母所代表的具体含义如下。

P（Plan）：计划。包括方针和目标的确定及活动计划的制订。

D（Do）：执行。指具体运作，实现计划中的内容。

C（Check）：检查。指总结计划执行的结果，分析哪些结果是成功的，哪些结果是失败的，明确效果，找出问题。

A（Act）：行动。对总结的检查结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环去解决。后来戴明博士把PDCA循环修改为PDSA（Plan-Do-Study-Act），更真实地反映了这个过程的活动。

多年来，公众对戴明学说做了诸多总结，形成4个基本原则，具体如下。

1）为了企业的生存和发展，管理层必须树立明确的使命或方向以领导整个企业进行变革，而客户则是考虑一切问题的立足点和出发点。

2）企业的管理应该以良好的系统为基础，通过持续不断地改进来实现质量生产率的提高和成本的降低。这个系统是超出企业边界的，需要通过与供应商和客户进行合作。这便是著名的系统观。

3）重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种氛围来积极地影响员工，充分调动员工的积极性和创造性。要使员工树立主人翁精神，实现个人目标与组织目标的统一，使员工发自内心地承担起企业责任和义务，而不是依赖绩效考核。

4）重视每个员工的价值，要通过训练和培训来提升每个员工的能力，使他们愿意并且能够为企业的成功做出自己最大的贡献。

把戴明学说比喻为启明星，是企业管理以人为本的中心思想，是后来所有改进体系的理论基石。在日本工业振兴及美国信息产业高速发展的时代，戴明学说起到了无与伦比的作用。诸多企业的文化内核也建立在戴明学说之上，这些企业有松下、日产、福特、通用等公司，也有惠普、微软、思科等科技公司。2015年前后，惠普、爱彼迎（Airbnb）等科技企业先后宣布取消员工传统的关键业绩指标（KPI, Key Performance Indicator）考核，也是长期实践戴明学说的重要体现。在中国，戴明学说遇到的困难恰恰是其不提倡KPI考核的基本原则，很难与中国大多数企业的业绩管理思路相匹配。虽然戴明学说的工具和方法都可以用于企业的具体改进，在中国也得到了广泛应用，但一般性原则中，对绩效考核的不提倡，使其很难与企业的绩效管理挂钩，难以在理论整体上受到中国企业家的深层认同，因此难以在中国企业中得以完整实施。