2.4 六西格玛
六西格玛概念于1986年由摩托罗拉公司的质量管理专家比尔·史密斯（Bill Smith）提出，是一种改善企业质量流程管理的方法论；以“零缺陷”完美的商业追求，旨在降低生产过程中产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，最终实现持续改进质量和财务成效及企业竞争力的突破。六西格玛受到美国通用电气公司（简称通用电气）第八任首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）的推广，于1995年成为通用电气的核心管理思想。韦尔奇在通用电气公司2000年的年报中指出：“六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”经由通用电气的大力推广，其供应链体系，以及经销商体系形成的生态企业圈，开始全力实施六西格玛，并且迅速扩大到美国、欧洲、日本等地区及国家的制造企业，包括德州仪器、飞利浦、西门子、霍尼韦尔、阿尔斯通、索尼、东芝等，都先后将六西格玛确定为企业的核心改进方法论。在中国，六西格玛的应用也非常迅速，除了富士康、三一重工等制造业的龙头企业外，还包括中国移动、招商银行等服务业企业，其应用非常广泛。
六西格玛的原始定义是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差，用以描述总体中的个体与均值的偏离程度，测量出的西格玛值表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，西格玛值越大，缺陷或错误就越少。六西格玛是一个目标，这个质量水平意味着所有过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，即在100万件产品中，只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近于人类能够达到的最理想的水平。六西格玛管理关注过程，特别是企业为市场和客户提供价值的核心过程。因为过程用西格玛来度量后，西格玛值越小，过程的波动越小，以最低的成本损失、最短的周期满足客户要求的能力就越强。国外成功经验的统计显示：企业全力实施六西格玛革新后，每年可以在产品和服务质量层面提高0.5～1个西格玛水平，直至达到4.7西格玛都无须大的资本投入。在这期间，利润率的提高十分显著。当达到4.8西格玛以后，企业再继续提高西格玛水平仍然会带来产品、服务的竞争力提高及市场占有率的增长，但需要对业务过程进行重新设计，这时企业的资本投入增加很快，企业需要付出的组织和管理成本也随之增加。
六西格玛的基本理论如下。
1）持续改进，稳定和预测性地提高流程结果（如减少流程统计方差）对于商业成功非常重要。
2）生产和商业流程可以通过测量、分析、提高和控制进行改进。
3）获得持续的质量提升需要整个企业，特别是领导者的参与。
六西格玛实际包含3层含义，具体如下。
1）它是一种质量尺度和追求的目标、定义方向和界限。这个层面由科学的统计方法来保证。六西格玛包含丰富的统计学管理的方法、工具、思路和手段，是统计学在持续改进上最强有力的应用。
2）它是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（Define, Measure, Analyse, Improve, Control）进行流程的改进和设计。这个层面由严谨规范的改进项目规则来保证。六西格玛设计的改进项目规则，是迄今为止最健全、最完整的规则，弥补了戴明学说和精益理论在项目改进规则上的不足。DMAIC改进过程具体如下。
定义（Define）。确认需改进的产品或过程，确定项目所需要的资源。
测量（Measure）。定义缺陷，收集产品或过程的表现作为基线，建立改进目标。
分析（Analyse）。分析测量阶段所收集的数据，以确定一组影响质量的变量，该变量按重要程度进行排序。
改进（Improve）。优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。
控制（Control）。确保过程完成改进后能继续保持下去，不会返回之前的状态。
3）它是一种经营管理策略。六西格玛管理是在提高客户满意度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，是通过提高组织核心过程的运行质量，来提升企业赢利能力的管理方式。这也是在新经济环境下，企业获得竞争力和持续发展力的经营策略。
六西格玛方法论具有鲜明的与众不同的特征，具体如下。
1）对客户需求的高度关注。六西格玛管理以更为广泛的视角关注影响客户满意度的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从客户开始的，其改进的程度用对客户满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对客户需求的符合性和极低的缺陷率，它把客户的期望作为目标，并且不断超越这种期望。
2）高度依赖统计数据。统计数据是实施六西格玛管理的重要工具，通过数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品的不合格情况和客户投诉等。而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计数据为依据。
3）重视改善业务流程。传统的质量管理理论和方法往往侧重于结果，通过在生产的终端加强检验及开展售后服务来保证产品质量。然而，生产过程中所产生的瑕疵品对企业来说已经造成损失，且售后维修需要额外的成本支出。更为糟糕的是，由于允许存在一定比例的瑕疵品，人们逐渐丧失了主动改进的意识。
4）六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制根本原因上，而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个员工的事情，而是每个部门及每个员工的工作，追求完美应成为企业中每位成员的行为。六西格玛管理有一套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给客户带来价值的成本浪费，消除无附加值的活动，缩短生产和经营循环周期。
5）倡导跨部门沟通的企业文化。六西格玛管理扩展了合作机会，当人们真正认识到流程改进对于提高产品质量的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门和各个环节的相互依赖性，加强部门之间、环节之间的合作和配合。由于六西格玛管理所追求的改进是一个永不停止的过程，而这种持续的改进必须以员工素养的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入六西格玛管理的过程本身就是一个不断学习和培训的过程，通过组建推行六西格玛管理的骨干队伍对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握六西格玛管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，以在实践中不断进取。
六西格玛与一些持续改进方法论有着显著的区别。首先，六西格玛对获得可测量、可量化的财务回报有明确的规定。其次，六西格玛对领导力和支持提出了很高的要求。再次，六西格玛建立了一系列专业级别，级别由高到低，分别有“大师级黑带（MBB, Master Black Belt）”“黑带（BB, Black Belt）”“绿带（GB, Green Belt）”及入门级的“黄带（YB, Yellow Belt）”等，来领导和实施六西格玛的方法。并且，六西格玛要求整个体系用可确定的数据进行决策，而不是运用猜想和预测。
六西格玛在实施方面并非毫无局限。六西格玛主要应用于大型企业。通用电气于1998年宣布利用六西格玛节省了3.5亿美元（约合22.6亿元人民币），这个数字后来增长到10亿美元（约合64.6亿元人民币）。根据专家研究，员工数量小于500人的公司不适合使用六西格玛，或者需要改变标准，让六西格玛来适应这些小企业。这主要是因为六西格玛所需的黑带体系要求企业有一定的基础建设投入。同时，只有大型企业才能让六西格玛带来更多的改良机会。阻碍六西格玛应用的另一个原因是数据采集。六西格玛管理要求一切以数据为基础，在大多数情况下，很多企业由于没有实行统计过程控制（SPC, Statistical Process Control），六西格玛管理所需要的数据也难以获得，开展六西格玛项目也无从着手。如果企业已有适当的系统和工具去支持日常质量问题的处理，强行导入六西格玛管理则可能会破坏原有的工作程序，使工作流程产生混乱。