数字化转型中构建领导力的7大要务

对于大多数成熟企业来说，要在超越数字化的世界创造持久价值就必须转型。但这种转型所需的不仅是技术创新。显然，企业必须确保能够以数字化方式接触客户，并让员工能够开展工作。但如果实施数字化的目的只是留在“商业游戏”中，不管实施了多少数字化项目，企业都不能指望通过与竞争对手做同样的事情来赢得竞争，即便用更快的速度完成也不能保证获胜。

那么，企业究竟需要做什么、如何做才能成功转型？为了解答这个问题，我们深入研究了先前提及的12家企业。请注意，我们选择成功企业并非只是为了研究他们的共同点，此前很多研究者用过这种方法，但他们的研究并没有获得成功。我们关注成熟、有实力的企业采用的一套方法，据我们所知，他们所采用的这套方法能够在不同时间内产生一致的结果，我们有大量分析研究和数十年的实际咨询经验支持我们的研究结论：通过建立一套差异化能力，实现独特价值主张，塑造企业的未来。7我们选择采用这种方法的企业，并研究他们的业务范围以及运营模式，以了解差异化能力如何让这些企业在超越数字化的时代与时俱进并创造价值。

我们不仅希望了解这些企业做了什么，还希望了解他们是如何做到的：对于未来，他们如何做出选择，以及为什么要这样选择；他们的领导团队如何运行，如何让员工尽职尽责，以及如何克服工作中规避不掉的障碍。

我们发现，尽管这12家企业在行业、地理位置和规模上都存在差异，但他们的转型过程及领导团队应对变化的方式都具备一些重要的共同点。首先，他们都是从外部出发，重塑自己的价值主张以及与客户和合作伙伴的关系的。其次，他们进行了重大的内部转型，使自身的运营模式和领导方式与愿景中的未来保持一致。最后，这些企业的领导者将目光转向自己，剖析自己的信念、优势和劣势，确保自己适合参与塑造企业的未来。

我们从这些企业转型过程中总结出关键见解，并对其进行归纳，操练出了构建和实施转型的过程中所必需的7大领导力要务，见表0-1。

我们会在后续章节详细讨论每项要务，下面简要介绍我们研究的成功企业如何将每项要务付诸实践。

反思价值创造之道，畅想定位

要想在超越数字化的世界取得成功，企业需要明确自己未来在商业版图中的定位和想占据什么地位。他们需要发挥想象力，超越目前的业务和产品组合，超越竞争对手正在做的事情，去想象希望打造什么样的企业。他们需要根据自己为客户和社会创造的独特价值，以及自己能够以别人无法做到的方式创造价值的独特能力体系，界定自身在市场中的定位。如果企业从地球上消失，是否会造成市场空白？会给客户和社会造成多大的损失？

在很多情况下，企业所创造的价值远比5年前或10年前企业所能想象的要高得多。这不仅因为现在的企业更容易为了共同的目标进行合作，而且因为平台和行业生态系统的发展使企业可以更有目的性地选择自己将要关注的领域，关注它们可以在哪些领域借助于其他企业的能力。这不仅适用于大型企业，任何企业都有机会这样做。对于自己能满足客户在工作和生活中的哪些需求、能帮助他们解决什么问题，每个企业都要有更大胆、更清晰的愿景。

企业需要想象一个艺术与科学相结合的强大的市场定位。仅仅关注市场趋势并询问客户他们想要什么已然不够。企业需要走在变革前面，预判未来的市场会如何评估和创造价值；企业需要了解监管、社会、环境和技术变化会如何影响未来；企业需要认识到自己擅长什么，以及如何利用这些优势来创造独特价值；企业需要明确不同的价值主张如何帮助他们塑造需求，以及在面对外部冲击时应根据不同的价值主张做出什么反应；企业需要大胆选择，决定哪种价值主张能够让他们获取更大的成功，这将决定企业在市场中的定位。

确定自身在市场中的定位后，企业需要重新畅想自己在这个定位上所需的能力，彻底思考自己需要做什么来实现自己的价值主张，明确技术决策应该如何支持企业的能力，而不是看到什么就投资什么。在哪里开展数字化转型能切实提升企业承诺的价值，就把企业的资源集中投入哪里。

拥抱生态网络体系，共创价值

在竞争中选择单打独斗不仅会限制企业创造价值的机会，而且还会导致企业无法获得对客户进行深刻洞察、迅速扩大业务规模所需的关键能力。对于各行各业的企业来说，无论规模大小，单干只会增加被甩在后面的风险。

当今社会许多问题牵涉面如此之广，任何一家公司都无法独自应对，企业和机构需要组成网络体系共同应对和解决。让客户整合一切方案的时代已经结束，客户期望并要求供应商共同提供集成解决方案。

考虑到市场变化的速度越来越快，企业需要迅速提升自身能力。但企业通常没有足够的时间或财力来单独发展所需的全部能力，在这个充满颠覆性的时代，企业要发展壮大的唯一途径就是与行业生态系统合作，灵活、快速、规模化地借助和利用他人已经建立的优势。

让企业的生态系统战略发挥作用并不容易。企业在生态系统中运作的复杂性显然是更高的。在生态系统中，只关心如何实现自身价值是不够的，企业还需要关心生态合作伙伴的情况。向生态合作伙伴开放数据、智力资本和人才可能会将企业置于真实存在的风险之中，但这些风险和努力都值得投资，因为企业能否在竞争中取胜将越来越取决于能否利用好生态系统。

紧贴客户真实需求，深入洞察

了解客户需求对企业来说一向至关重要，现在更呈现出一种全新的紧迫感。客户想要看到变化更快发生，他们的需求和期望更加细化、清晰。与此同时，数据收集、存储和分析的机会也呈爆炸式增长。如果企业不把握住机会充分利用数据信息，就会落后于竞争对手。

获取客户真实需求的洞察不仅需要企业购买市场研究服务，还要求企业建立目标和信任基础，因为只有当企业能够提供引起客户共鸣的价值，并且让客户相信企业能充分合理利用自己提供的信息时，客户才会分享他们最有价值的信息。企业只有制定有针对性的客户洞察战略和路线图，集中精力解决对于客户而言最重要的问题，在与客户互动的过程中充分听取客户意见，才能真正形成深刻的客户洞察。为达成上述目标，企业必须将其洞察体系与工作方式相结合，系统强化其价值主张、能力体系，以及所提供的产品和服务，确保其差异化能力的持续性。

获取独有的客户洞察可能会成为企业最关键的能力之一，因为它对价值创造和持续性差异化都很重要。企业的洞察力越强，就越能以一种与客户相关联的方式改进价值主张。价值主张的改善越多，兑现承诺后带来的信任感越强，与企业合作的客户也就越多。无论周围的世界发生何种变化，客户与企业合作越多，信任越多，企业与客户之间的联系就越紧密。对于那些担心客户行为不断改变以及思考如何与客户保持关联性的企业来说，发展独有的客户洞察能力将是应对落后状态的最好对策，也是企业继续塑造未来价值主张的最好工具。

建设结果导向组织，打破孤岛

企业想要通过提升一些差异化的能力来创造价值，就需要全新的工作和团队合作模式，只有当企业的部分能力得到明显提升后，才有可能实现更大胆的价值主张。简单地把员工从职能部门中抽调出来，让他们抽出10%或20%的工作时间在一起工作，或是集中工作6周或6个月，这些方式都无法奏效。典型的跨职能团队无法达到企业将新的价值主张付诸实践所需的奉献度、专注度和努力程度。相反，企业需要组建稳定持久、以结果为导向的团队，通过整合整个组织的需求来实现差异化能力。

要建立这样的团队，企业首先要确定一些最重要的事情，以便正确实现价值主张，即为了能够做到这一点，企业必须将哪些专业技能、知识、技术、数据、流程和行为汇集在一起？这种思考将推动企业从职能陈旧、固化的组织转型为以结果为导向的团队，打破组织边界开展工作，从而构建差异化能力。

以结果为导向的跨职能团队与企业总部、业务部门和职能部门、共享服务部门共存，但将在企业中发挥日益重要的作用。其领导者应在企业、职能部门和业务部门的高层团队中占据一席之地。许多职能专家加入以结果为导向的团队，并在各个职能部门和业务部门之间轮转，以开发更广泛的技能和协同工作方式。在基于能力的组织中，纯职能团队更加关注单一职能工作的履行以及职能方法和流程的开发，并推动整个组织的实用人才培养。在这个新的模式中，业务部门更多地以客户和市场为中心，而不是以产品为中心，因此他们将发挥重要的整合角色，确保企业的能力发展能匹配上客户的需求。

单纯改变规章制度并不能让企业以这种新的协同方式运作。企业还需要改善自己的“基因”，改变投资分配方式以及进行规划和预算的方式，反思并优化评估和奖励标准，构建职业道路的模式，让员工在企业内自由流动成为现实，并通过塑造企业所期待的新行为来促进变革。

转变领导团队重心，同心协力

正如企业需要从战略角度来构建正确的差异化能力一样，领导团队也需要新的技能和机制来转向这种全新的价值创造方式。

领导者需要退后一步，彻底反思：我们的岗位设置是否合理？我们的人才是否匹配实际要求？我们的关注点是否正确？我们是在推动必要的转型变革，还是将大部分时间用于应对企业的短期需求？我们的团队是否能做到高效协同？

我们研究发现，有三项重要举措可以帮助领导团队推动转型进程：

1．根据正确的能力组合而非任期来组建企业的高层团队。企业需要什么样的角色、技能和背景来实现自身所需的差异化能力，并达到他重新畅想的市场定位？

2．将领导团队的工作重心转向推动企业转型，而不仅仅是应对当前需求。如何设计组织结构和运作机制才能让企业确保分清轻重缓急？

3．掌握领导团队的协作方式和行为方式。如何推动领导团队加强责任共担的观念、提升协作水平，以实现企业在全球商业版图中占据有利地位？

再造员工社会契约，赋能一线

在实施转型的过程中，员工参与向来至关重要，如今更是有着全新的意义。企业越来越依赖于员工推动创新、加速企业转型的能力，领导团队无法独自塑造企业的未来。企业成功转型的唯一途径就是采用“以员工意识为主导”的方法，让员工深入组织和生态系统，了解周围发生的事情，并沿着企业发展的方向不断做出贡献并开拓创新。

企业需要从根本上重新考虑自己与员工之间签订的“契约”，这样员工才能每天都全力以赴地工作。“契约”并不是指规定雇用条件的法律文件，而是企业和员工之间确保双方能够各取所需、共同成长的隐性社会契约。数字化和自动化的应用导致员工担心自己会被机器人取代，为了让员工自发地与企业发展方向保持一致，企业需要打消员工的疑虑，让他们相信即使是在技术主导的世界里，他们在塑造企业未来的过程中也将发挥重要作用，不论是现在还是未来，员工都将是企业能力体系的中心，企业需要员工以创新的方式运用技术。

一旦员工清楚了自己的角色，他们的参与就会更有意义：把他们的目标与企业目标联系起来；确保他们能够做出贡献并能参与实施解决方案；塑造他们的社群意识和归属感；帮助他们掌握所需的技能和经验，例如能够更有效地使用技术；给予他们打造企业差异化能力所需的时间和资源。

再造社会契约并不只是为了让员工感觉良好，尽管它确实会起到这样的作用。更重要的目的是让员工和生态伙伴选择参与进来，帮助推动和实现企业转型。企业需要更清晰地阐述发展方向，这样员工才能理解企业所做的一切是如何配合这一发展方向的，从而知道为达到这一共同的目标自己应做出什么样的贡献。

颠覆自身领导方式，兼收并蓄

在超越数字化的世界里，领导者面临的挑战与5年前或10年前已截然不同。企业转型需要领导者采取新的领导方式。在我们的调研访谈中，领导者们都强调，在企业转型中他们自身也发生了改变，这一过程同样既艰辛又令人兴奋。转型的本质要求领导者对此前做出的一系列决策进行大胆的思考并采取勇敢的行动。

尽管每个企业和每位领导者的发展历程都有其特殊性，但我们观察到，领导者们具备一些共同的特质。现代成功的领导者既要是战略家，又要是执行者；既要精通技术，又要深谙人性；既要善于结盟，做出妥协，又要始终真诚行事；既要谦卑低调，知道自己的局限性，又要勇于指明方向，做出重大决策；既要持续推动创新，又要立足于自身企业；既要放眼全球，又要深深扎根于本土。

我们并不是说领导团队需要在所有领域都做到出类拔萃，但在少数领域较强，而在其他领域较弱，将会给领导团队的成功转型带来巨大挑战。当领导者在构建自身能力时，深入了解这些特质将有助于他慎重考虑个人规划，把握合适机遇，并吸引那些能帮助他充分发挥领导作用的人才加入他的团队。