成功转型的12家知名企业
为深入了解那些知名企业在超越数字化的过程中如何保持领先，我们展开了一项为期3年（2018—2021年）的研究，主要针对那些经历过重大变革并取得成功的企业。
我们首先对业内同行和专家进行了广泛调研，以确定研究对象是各自行业领域中最有能力制定并执行新战略方向的知名企业。从这些行业专家推荐的数十家企业中，我们按照特定标准选择了下列12家企业作为研究对象。我们调查了这些企业是否开展了重大业务转型，以及其转型与此后持续的业务成功之间的相关性。我们确保这些企业来自不同的行业和地区，涵盖了一些在困难时期崛起的企业，以及一些实力强劲却仍然坚持转型的企业。此外，我们选择的这些企业的领导团队也都愿意敞开心扉，在一系列深度访谈中分享他们的见解和经验。
在下面的章节中，我们将详细探讨12家企业的转型案例，以下是对各家企业的简短介绍：
飞利浦（Philips）：总部位于荷兰阿姆斯特丹的跨国企业，成立于19世纪末期，最初是一家照明灯泡制造商。飞利浦选择退出照明和消费电子领域的主营业务，将其在制造医疗设备方面的经验与新兴技术及提供医疗解决方案的能力相结合，重塑企业未来定位。随着转型向前推进，飞利浦目前正在致力于改善全球数十亿人的健康状况。
日立（Hitachi）：大型日本企业集团，业务涉及发电机、电器和半导体等领域。在迅速变化的全球市场环境和竞争格局下，日立集团通过调整自身业务，专注于提供“社会创新业务”，提高世界各国人民的生活质量，并营造具备环保意识的社会环境。通过此次业务调整，日立以其在信息技术、运营技术和产品方面的优势为基础，致力于打造覆盖信息技术、能源、产业、智能生活和移动出行5大领域的解决方案。
泰坦（Titan）：印度塔塔集团（Tata Group）旗下珠宝及手表制造商，背靠强大的生态系统，在现代化的零售体验中传承印度传统匠心、品质与信任，从而重塑印度珠宝行业。
礼来（Eli Lilly）：美国知名制药厂商，曾因其数款销量极大、利润极高的药品专利保护到期而陷入危机。企业通过转型，显著提高了药品研发成功率并缩短了药品上市时间，重新回归制药行业领先地位。
花旗集团（Citigroup）：曾坚持“金融超市”模式的美国全球性银行，在2007年至2008年爆发的金融危机中几乎破产，随后反思并重新定义了企业的独特地位，创建花旗控股公司来控股，并剥离一切不符合其新身份的业务。在此基础上，花旗集团运用在金融危机期间得到的经验和教训来更新战略，并进一步转变核心业务，成为一家面向未来的领先的数字化全球性银行。
奥多比（Adobe）：美国硅谷著名的图形软件公司，通过将业务模式转变为基于云计算的订阅服务，优化自身产品，并找到新的业务关联性。随后，该公司利用由此产生的可用数据和对消费者的洞察，有效创建和运营数字化业务。
小松（Komatsu）：公司总部位于日本，从制造和销售建筑设备转型为数字化智能施工解决方案领域的领导者，帮助客户大幅提高生产效率和安全性。
霍尼韦尔（Honeywell）：总部位于美国的跨国企业集团，因意识到数字化将会改变竞争激烈的商用航空销售和服务市场，通过创建“互联飞机”业务，改变机上乘客及工作人员的交流方式，在确保飞行更安全、更高效的同时也更有趣。
微软（Microsoft）：在美国华盛顿州雷德蒙德市成立的软件巨头，从根本上适应了云优先、移动优先的时代，从一家从事软件授权和产品销售的技术提供商，转向采用以客户云服务消费为基础的商业模式，支持组织和个人改善他们的运营及日常生活体验。为了实现这一转变，微软致力于实现一场巨大的组织与文化转型，成为以客户成功为驱动力的全球化企业。
克利夫兰诊所（Cleveland Clinic）：以创新而闻名的美国医疗保健机构，致力于将领先的患者护理能力进一步扩展至世界各地，并将自己在不断发展的生态系统中积累的经验推广开来，以改善诊所在各地提供的医疗服务，造福更多患者。
印地纺（Inditex）：西班牙跨国零售商，长期以来凭借旗下飒拉（ZARA）品牌占据中档时装市场。近年来，为在竞争中保持领先，公司进行了业务转型，将实体店和在线销售渠道无缝整合，在深化并加快对于客户需求的理解的同时，能够更好地满足这些需求。
STC支付（STC Pay）：沙特电信公司旗下金融初创企业，打造了一个非常成功的金融科技平台，为沙特企业、公民和外籍劳工提供了创新的财务解决方案、银行技术和数字化体验。在以往服务水平不佳的伊斯兰银行系统中，STC支付为人们带来了前所未有的线上支付体验。
尽管这些企业的发展历程各不相同，但他们都重新思考了自己所处的行业和自身的商业模式。有些企业是基于自己的实力地位做出反应，有些则是因为面临生存威胁，但这些企业都意识到，在超越数字化的环境中，他们必须以一种全新的方式展开竞争，并决心走在市场变革的前沿，塑造属于自己的未来。
我们对以上12家企业进行了分析研究，确定了企业在超越数字化世界中成功转型的7大战略要务。我们相信，这些要务能够为企业取得持久成功提供强有力的指引，我们将在下文对此一一详述。按照逻辑顺序，让我们首先来了解一下竞争格局是如何发生变化的（详见“速度陷阱”专栏）。
速度陷阱
当谈到超越数字化的时代与以往有何不同时，我们的一位同事说：“我一听到有人讨论加速变革，就会觉得浑身不舒服。1970年，《未来的冲击》（Future Shock）一书出版。(2)同年，披头士乐队（Beatles）宣布解散。”
人们关注变化，因为它是新生事物；人们忽视连续性，则是因为它并非全新的事物，就像在停电或漏水之前，很少会有人关注供水或供电设施的运转。但正如亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在2012年的一次访谈中所说：“经常有人问我：‘未来10年会发生什么变化？’这个问题很有趣，也经常被问起。但几乎没有人问过我：‘未来10年有什么事物不会改变？’我认为第二个问题其实更重要，因为这样你就可以围绕在一段时间内保持稳定的事情来建立商业战略。”
如何描绘这个新的时代呢？人们首先想到的是“速度”一词，但与本书所描述的更有趣、更多面的新时代相比，以“速度”作为答案不仅显得有些肤浅，同时也暗含着危机，因为一味强调速度只会让你成为跑轮上跑得最快的仓鼠，这显然是错误的答案——如果你只想着提高速度，就只会更快地犯同样的错误。
你需要寻找那些不会迅速改变的事物——世界上存在着大量有待解决的问题、客户持续拥有的基本需求和期望，以及企业所具备的独特能力。
需要明确的是，速度确实是一个重要因素，只是它并非人们所想的那样。人们通常会关注外部驱动因素的速度，比如事物变化的速度，但关键的因素在于企业内部作出决策的速度有多快。人们尤其关注技术上的惊人变化，但更重要的因素其实是商业模式颠覆的速度，尽管这种颠覆往往也是由技术驱动的，但它发生的速度通常要比技术慢得多。
如果企业将这些不会很快改变的事物作为发展的锚点，就可以将精力放在客户最为关注的领域以及企业正在解决的问题上。这样做会让企业走在变化的前面，塑造属于自己的未来。企业将会掌控并创造他想要看到的变化，而不是永远被动地对外部因素作出反应。