1.3 展望：设计企业的战略发展路径

设计企业的发展路径是指制定企业发展战略规划。

战略是企业的发展蓝图，没有战略的企业就好像一艘没有舵的船，非常容易陷入原地打转的困境之中。

企业经营，不怕慢，只怕站，最怕的是退步！

1.3.1 定位决定地位，眼界决定境界

号称华为“第一悍将”的消费者业务CEO余承东，在母校清华大学曾作过一次主题为“定位决定地位眼界决定境界”的演讲。

他在演讲中提到：“一个人的定位和眼界可以决定十年、二十多年后人生的高度以及最终成就事业。”企业的定位亦是如此，企业的定位和眼界决定了企业未来在市场中的地位和出路。

1987年，华为刚成立之时，任正非就提出要把华为建设成中国最大的通信企业，当时华为的研发团队只有20余人。任正非的这一想法被认为是天马行空。

俗话说：“心宽一寸，路宽一丈。”

余承东在提到华为最初的定位时感慨道：“但是，正是因为这样的追求，我们才不断地发展。”华为人的心中只有第一，没有第二。一致的理想和目标让华为人哪怕是屡战屡败，依然坚守阵地，屡败屡战，直到吹响胜利的号角。1994年，华为成为中国电子百强企业利税第一。2010年，华为首次上榜《财富》世界500强，实现218亿美元年营业额，位居第397位。

2014年，华为成为英图博略（Interbrand）发布的最佳全球品牌Top100榜单中唯一一家上榜的中国大陆企业，位居第94位。现在的华为不仅是中国通信设备制造的龙头企业，还是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其营收规模曾超8000亿元，实际取得的成就已然超越了最初的目标。

“定位”被称为是商业上对营销传播影响最大的观念。定位理论之父杰克·特劳特先生总结出商战中著名的“二元法则”，即“从总体和长远的角度来看，你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面”。这句话暗含的意思是，消费者的注意力有限，更容易记住市场上数一数二的品牌，更青睐选择数一数二的品牌。为此，在商业竞争中，企业要敢于冲破思想束缚和包袱，争做第一。

战略定位有三种：品牌定位，价值定位，市场定位。任正非最开始将华为定位为中国最大的通信企业，就是做出的市场定位和价值定位。这并不是任正非在异想天开，而是站在未来的战场，来规划现在。

有效的战略定位决定了华为的发展方向、资源配置和经营决策行为，无论经历多少次失败，遇到多大的利益诱惑，它会始终确保华为的所有经营行为聚焦在主航道之上。

俗话说：“方向不对，努力白费。”如果企业发展方向不明确或频繁变化，不仅容易导致员工缺乏成就感和丧失工作主动性，而且很难持续获取客户和合作伙伴的信任与支持。资源都是有限和宝贵的，如果不能够将有限的资源集中在能产生最大回报的事情上，必然会造成资源的浪费，甚至可能产生负面作用。企业的管理人员不是一成不变的，如果没有明确的战略定位，随着人员的流动，新上任的管理者很有可能做出有偏差的决策或者发生管理冲突。

在其位，谋其政；任其职，尽其责。战略定位就是在帮助企业找到其“位”和其“职”。战略定位是现代企业经营管理的基础，是战略管理活动有效落地的前提。在经济全球化和信息大爆炸的超级信息时代，商业环境和生态被重塑，竞争加剧。企业的定位无疑已成为竞争制胜的关键一环，企业需要打开格局，用更开放的思维去思考自身的定位。

1.3.2 坚持问题导向，坚持发展导向

据相关数据统计，企业倒闭有很多原因出自战略决策失误，但有更多的企业却是在战略执行的过程中倒下的。

也就是说，很多企业因为没找对方向，在迷茫中倒下。更多的企业，虽然看到了盈利的前景和可行的路径，但因为缺乏必要的能力，切不下蛋糕，拿不到维持生存和发展的有效营收，最后倒闭。

根本原因在于各类企业在进行战略管理时，没有掌握正确的理论和方法。我们接触过很多企业，这些企业大多是非常优秀的，也曾聘请过一些战略定位的咨询公司来主导战略的制定，但是，由于缺乏落地的办法和工具，看起来无比正确的方法和路径，最终却无法落地执行。

很多企业为了打破发展停滞的怪圈，激进地采用各种变革措施，导致组织和人事动荡，业绩综合表现也不太好，最后变革成了笑话，落得“一地鸡毛”。

为了让战略决策更加可靠，更具备可落地性，企业一定要坚持发展导向和问题导向。企业各级管理者，要像剥洋葱一样一层一层剥去表象，发现关键问题，做到在治标的同时，也努力治本。只有在不断拿到结果的同时，夯实自己的管理体系，才能提升综合竞争能力，不断前进。

（1）对于问题应当深思熟虑，避免轻易决策和朝令夕改

华为给外界的印象是高举高打，业绩目标比较激进。但其实华为在内部经营管理上非常稳健。因为华为管理层深知，慎重则必成，轻发则多败。

面对问题应当抓核心，抓主要矛盾，工作安排围绕核心问题而展开。核心问题总是掩藏在一层层的表象下，撕开表象是需要下大工夫的。

作者见过很多管理者，为了省时间、省精力，一味追求工作效率，常常轻易做出判断，频繁折腾，最后却是事倍功半甚至一事无成。

曾有某企业项目经理听闻目前项目工作进度慢的原因是人员能力的不足，于是马上安排了培训指导，但问题的真实原因其实并不是人员能力不够，而是缺少相关权限，导致员工施展不开手脚。

管理者一旦先入为主做出判断，其后就很难改变已有观念，而从错误的原因入手并不能有效解决问题，企业问题的危害还可能会随之加大。

（2）对于问题应当综合考虑，避免视角单一和思维定式

企业内部，尤其是大型企业往往等级严格，机制僵化，这就要求企业在思考问题时，打破部门墙等重重阻碍，部门之间通力合作，组织内外集思广益。

作者团队曾对某企业组织权责现状进行了全面的调研诊断分析，发现组织权责问题的原因是多方面的，首先是部门的职能不明确，既存在部门事务繁杂、定位不清晰的问题，又存在任务与权力分配不平衡的问题。

与此同时，还发现岗位设置得不合理，一方面在某些关键业务流程环节缺少相应岗位，另一方面岗位设置模糊、岗位职责也不够清晰。

这些现象的存在使得企业缺乏公司层面的信息拉通，业务部门相互独立、缺乏协作交流，不利于公司的长远发展。

问题分析到最后，发现企业真正需要做的是明确界定各部门、各岗位权责，建立规范化的制度和标准，确保各司其职，共同为企业发展贡献力量。

不同的主体参与思考，通过各自的视角审视问题使得观点更加多样化，更能将问题的原因考虑周全，从而减少领导个人做决策可能存在的片面性。

发现关键问题是设计业务方案前的必要步骤。当然，关键问题并非一次就能发现，而是需要反复推敲，最后达成共识。明确关键问题之后，未来目标、发展路径、现状分析等内容就可以依次进行讨论。

除了坚持问题导向，我们倡导企业各级组织，还要坚持发展导向。企业是功利性组织，创造客户进而取得盈利，取得长期而持续的存在，这是企业的一般使命。很多问题是在业务发展中产生的，因此一般也是随着企业不断地发展，很多问题才能得到解决。

很多企业的问题，其实质可能是发展不足的问题。问题是普遍存在的，各级管理者不能只顾着挑灯笼，找问题，而是要在不断定义问题，诊断问题，并在解决问题的过程中谋发展，这样企业才能不断向前进。

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[1] 百度百科中“高企”一词源出于广东话，“企”等于“站”的意思。“高企”即指价位持续停留在较高的位置不落，且有再升高的可能。

[2] 是Strategy-Decoding-Business-Execution Leading Model的简称，指从战略规划、战略解码、经营计划到执行管理的一系列管理方案。

[3] 陆雄文.管理学大辞典[M].上海：上海辞书出版社，2013.

[4] 周发明.市场营销学[M].长沙：国防科技大学出版社，2001.

[5] 陆雄文.管理学大辞典[M].上海：上海辞书出版社，2013.

[6] 周发明.市场营销学[M].长沙：国防科技大学出版社，2001.