10 任正非为何发表名篇《华为的冬天》？如何迎来供应链的春天

“看不见的弹痕，才是最致命的。”在优胜劣汰自然选择的历史背景下，未幸存者根本无法发声，幸存者偏差现象总是存在的。不能只研究成功的原因，还要研究失败的原因。如何尽可能避开这些容易导致毁灭的坑？

《华为的冬天》是任正非在2001年3月发表的一篇居安思危的反思文章，在管理界非常有名。彼时，华为发展正当时，任正非却给员工浇了一盆冷水，他讲到当年豪华邮轮泰坦尼克号也是在一片欢呼中出的海，却遇到最大的海难，这种困难和风险，华为今后一定会遇到。任正非让员工在“盲目乐观”时，务必保持谨慎，务必保持危机感。

内部革新，华为迎来供应链的春天。2000年互联网泡沫破灭，全球电信行业进入寒冬。2001年年初，任正非重申局势严峻，指出这是华为的冬天，发表文章《华为的冬天》，并采取以下6招供应链变革的做法，应对企业的供应链风险。

第一招：扩业务，增加产品供应链。借鉴思科和IBM的做法，华为的产品供应链经营领域也从电信行业拓展到企业网络。

第二招：减支出，控制供应链成本。在经营方面，华为减少企业支出，却不裁减员工，并鼓励高管成为华为经销商，让其“自行创业”并给予财务支持。但这一招的负面影响是流失了人才和技术，让优秀的人才离开，甚至成为华为的竞争对手。

第三招：售企业，增加供应链利润。2001年，华为将华为电气以6.6亿元出售获得现金，方才化解企业资金的危机。

第四招：搞改革，重组供应链机构。2001年，华为加入国际电信联盟。2002年7月，华为迎来新的春天，任正非认为华为2000年的人均产值约为11.5万欧元，仅为诺基亚（40万欧元）和北方电信（28万欧元）的约1/4和1/3。华为借此启动重大改革，对供应链、生产、物流和采购等部门进行全面重组。

第五招：强采购，推行ISC。华为邀请国际知名专家参与，推行ISC变革，仅仅一年的时间，采购部门就节省了数亿欧元。华为人人开始学习供应链管理知识，尽力降本、优化供应链生产流程，不断减少企业支出。

第六招：强组织，供应链集成协同。任正非做出两项布置：一是新的组织结构图，从员工营销到研发领先，让横向部门有更大的发挥空间，参与企业的决策及活动，也就是供应链集成和协同；二是增强员工的责任感，建立双晋升通道，从管理和技术两个维度分别为员工提供晋升路径。短短数月，华为就快速脱离了这场严冬。

伟大的企业不是在顺风顺水时发展多快，而是在遭遇大风大浪、跌至谷底时，还能实现强烈的触底反弹。

华为面对的困难，一个都没有少过。2017年的中美贸易竞争使华为又面临一个冬天。华为在成立消费者BG 前，是一家非常低调的企业，媒体上对华为的报道不多，行业外的人也对其知之甚少。

任正非曾以《华为的冬天》时时警醒华为的各级人员，一定要永远扎扎实实地做好企业，要不断提升华为供应链的竞争力，做好供应链风险管控，让华为可以随时面对更加困难的时刻。华为在无数次预言和预演的华为的冬天，这一次来得格外猛烈。

华为认为，要当好悬崖攀爬者，就一定要强化内部供应链管理，建好企业的“五脏六腑”，才不会得上让企业止步的“癌症”。

华为要静下心来，集中企业的供应链优势，将不可替代的“五脏六腑”做扎实，不要把自己“虚化”了。

华为发展的宗旨是从低成本供应链向高质量供应链升级，只有追求高质量，才能在市场竞争中站稳脚跟，实现从产品红海中突围。质量是关键点，华为要做品牌产品，就需要做到“品质在前，情怀在后”。

欲速则不达。

化解危机，才有更大的进步；“推翻”自我，华为将“重塑”自我。