07 华为企业大事记

“只有活下去，才有希望。”华为深谙活下去的真谛。

第一，华为的发展腾飞体现在从1到N、3次飞跃和独占鳌头上。

华为创新创业从1到N。1987年，任正非和几位朋友在深圳注册成立了华为技术有限公司。2010年，华为在《财富》世界500强榜单中位列第397，是当时中国进入该榜单的唯一一家民营企业。2011年，在《财富》世界500强榜单中，华为以年销售收入273亿美元位列第351，却是500强中唯一未上市的企业，也是中国大陆上榜企业中的两家民营企业之一。华为创办至今已36载，企业的年销售收入也从1988年的550万元增至2020年的8914亿元，成为最能代表中国民营企业技术创新的“现象级”企业。

华为抓住时机实现3次飞跃。华为的成功离不开执行力、利益分享和西方管理方法的引进与吸收。另外，华为也抓住了中国经济的3个关键时机。第一个关键时机是做大国内通信发展。在20世纪90年代以前，国内固定电话的普及率非常低，仅为1.1%左右，居民固定电话的初装费用高达几千元，手机等移动通信设备更是稀有，华为认识到这是一个巨大的通信市场空间，决心要抢占国内通信大发展这个赛道，以便抢得先机。第二个关键时机是低汇率下的低成本国际出口。在20世纪90年代，中国为了发展经济，采用固定低汇率制度吸引外资。在加入世界贸易组织后，中国开始进一步进军国际市场，人民币低汇率在这一期间变相压低了中国产品的出口价格。在这一背景下，中国产品可以通过低成本甚至超低成本参与国际市场竞争，具有较强的价格竞争力，华为利用这个窗口期，获得进一步的发展。第三个关键时机是人力成本优势。华为通过利益分享机制，创造了传奇的逆袭故事，让众多华为“穷孩子”快速致富，“床垫加班文化”曾在华为盛行一时，使华为的人力成本仅为欧洲国家企业的1/6，人力成本优势碾压欧洲国家的企业。

华为通信独占鳌头。在1997年以前，中国移动通信98%的市场份额被外国电信企业占据。在国内竞争上，在国内通信四大家族中，3家是国企（大唐、中兴、巨龙），一家是民营企业（华为），巨龙最先衰落，大唐也逐渐被抛在后面，中兴由于体制较为创新，实施了“国有民营”的改革，具有了发展的活力。在国际竞争上，从2013年开始，华为排在了全球首位。2020年，华为的年销售收入为8914亿元，成为全球最具影响力的通信设备供应商，华为5G核心专利全球第一，获得1008个5G核心专利，全球占比为21%，远高于第二名的三星（12%）和第三名的高通（10%）。

第二，华为的变革升级体现在流程化思维、共同富裕、ISC+变革和“云雨沟理论”等方面。

华为的流程化思维。华为的流程化思维已深入员工的“骨髓”之中，在华为，事事、人人、处处见流程。华为倡导从“人治”走向“流程治理”，用确定的规则应对不确定的市场环境，实现流程化的组织建设和企业管理。流程是对业务的约束，要规范业务流的边界，还要匹配业务流，通过IT技术手段来固化流程，实现业务流程理清楚、管起来和持续优化。华为以客户需求为流程的启动点，同时做好研发部门、销售部门和供应链部门3个部门的协同。为什么非要协同？供应链部门经常抱怨销售部门的预测不准；销售部门抱怨供应链部门接的单子要么质量出问题，要么不按要求准时交付，要么成本过高；销售部门和供应链部门也同时抱怨研发部门设计的产品往往不能满足客户需求。因此，各部门协同是做好供应链管理的重要工作，只有各部门协同，才能形成华为的合力。

华为员工持股，实现共同富裕。华为作为民营企业，从“千人持股”到“8万名员工持股”，一步步激励员工，使企业充满活力。华为依靠制度改革，从众多竞争者中脱颖而出。“一切为了胜利”是华为人共同的心愿，也是华为的组织目标。华为坚持以奋斗者为本，多劳多得，不让“雷锋”吃亏，让“雷锋”富裕起来，这样人人才想当“雷锋”。

华为积极推进ISC+变革。为推动华为构建流程化的组织，2015年，华为供应链启动ISC+变革，终端供应链启动CISC变革，华为正在构建ISC的升级版，从供应链战略、流程和IT等方面入手，实现战略、订单、计划、采购、生产和物流等全业务、全领域供应链的再升级。具体表现如下：①在战略方面，华为聚焦于客户体验，从被动响应向主动服务升级，加强协同从内部集成向外部集成升级，对内实施数字化创新，为客户创造更大的价值；②在订单方面，华为优化贴近客户的交付网络，实现去中心化和可视化；③在计划方面，华为确保计划一致性和准确性，引入大数据，推动计划数字化转型，实现智能排产；④在采购方面，华为推进战略采购，实现采购3.0版升级；⑤在制造方面，华为持续推动自动化、数字化，实现智能制造；⑥在物流方面，华为将智慧物流和数字化仓储作为重中之重，加快交付升级。华为的管理方式从定性转变为定量，企业管理也逐步从文科式的“讲文化”，走向理工式的“讲流程”，基于数据和事实，以理性的分析实现数字化的实时管理。华为的管理目标是“除了多打粮食，还要增加土地肥力”。一家企业要做到基业长青、长久发展，实属不易，而衰落却在瞬间发生。正如任正非所说：“创新就是在消灭自己，但你不创新就会被对手消灭！”

华为的管理哲学“云雨沟理论”。“云雨沟理论”在华为得到充分应用。“云”就是管理哲学，是对经营管理规律的认识，即华为的业务部门可能出现的升级变化，如商业模式、技术、行业、竞争对手带来的巨变等。“雨”就是经营活动，是指导企业的未来战略制定和经营管理工作、提升企业的运营效率和盈利能力的工作，是企业的日常经营性活动，如业务活动和财务活动等。“沟”就是企业的各种流程，活动要有效果，最终要落到“沟”里。“沟”就是华为的流程体系和支撑流程体系，如政策、制度、组织和IT系统等，这些内容共同引导和约束华为的相关经营活动。很多企业学华为学不好，就是“沟”这方面的功夫没下足。经过30多年的不断迭代，华为在产、供、销、服全供应链的各领域都完成了企业管理版本的多次升级迭代。产品领域（IPD）、供应链领域（ISC）、营销领域（LTC）、服务领域（ITR）、财经领域（IFS）等领域的变革，就是华为最为重要的“沟”，让管理水到渠成。华为的业绩更是逐年提升，华为1987—2021年的年销售收入及大事记如表1.2所示。

小贴士

华为销售的客户漏斗模型

客户满意度=客户感知-客户期望。

提高客户满意度，需要从两方面着手，即客户期望管理和客户感知管理。

第一，要做好交付前的客户期望管理。华为研究、正确理解客户期望，并引导客户期望。华为将销售分为5个阶段：潜在客户阶段（成功率为10%）；意向客户阶段（成功率为40%）；客户谈判阶段（成功率为60%）；客户成交阶段（成功率为80%）；发标阶段（成功率为100%）。

其实，80%的客户指标结果在企业发标前就已经初步决定了，企业应合理地沟通客户期望，提前达成合适的合作意向。华为销售的客户漏斗模型如图1.7所示。

销售的本质是对客户决策链条不断施加企业影响的过程。在交付前，销售人员应该让客户了解华为的实力，针对产品解决方案和交付管理体系进行有效对接。华为采取铁三角销售法，铁三角由客户经理、方案经理、交付经理组成，他们从营销、技术、物流3个方面共同努力，让客户对华为的产品更放心、更好地签单，并实现交付。

销售成功的关键在于招标前的营销，要体现实力、产品力、专业和专心。

第二，要做好交付时的客户感知管理。既要把事做好，又要及时与客户做好有效沟通，让客户实时了解合作进展，从感性预见向理性预见转变，让客户获得更好的感知体验。

一方面，华为的销售团队每年都会邀请著名的第三方咨询公司对客户进行专门访谈，了解客户对华为产品真实、客观的评价，并据此改进工作策略，这也相当于一次“企业体检”。

另一方面，华为以数字化供应链为基础，提升客户感知，通过加强业务流程、组织架构、授权机制和考核激励机制等环节的管理集成，从由人驱动变为流程驱动和体系驱动，实现供应链的数智化，做到自我实现和自我完善。华为通过数字化营销、数字化交易、数字化采购及供应，让客户及时掌握交付品质和交付过程，让面向客户的生产运营更加科学、透明。华为一旦与客户签订了高质量的合同，就会使项目风险可控、交付管理精准可见，既能提升项目的交付质量，又能全面管理合同的接收和确认，让客户感知到华为的用心、贴心，从而让客户更加满意。

华为坚持“看得见的对手，必须超越”，实现企业的量变到质变。华为一直在奔跑，以客户需求为导向，持续追赶曾经跑在自己前面的企业。