01 供应链的基本概念

供应链源于第二次世界大战。这要从第二次世界大战时期的美军后勤管理和物流讲起，第二次世界大战打的其实是“后勤战”“供应链战”。在第二次世界大战期间，美军在巅峰时人数达到1200万，仅后勤保障部队人数就高达300万。其中，美国的空军后勤队伍中就有后来被尊称为“蓝血十杰”的代表人员，这些人员将运筹学的知识应用于军事后勤保障，既节省了军费开支，又突破了补给瓶颈，实现了后勤补给的可预测、可计算。第二次世界大战以后，美军中从事后勤管理的相关精英军人陆续退役，并加入美国民营企业，美军在后勤上的这些管理方法，在美国民营企业的管理中得到应用，这也大大促进了物流和供应链管理的研究和应用工作。“蓝血十杰”整体加盟美国福特汽车公司，将数字建模和运筹学的知识运用到企业的经营和治理中，为福特汽车公司建立了强大且专业的财务管理体系，并为福特汽车公司的现代化和绩效管理做出了杰出的贡献。

供应链理念层出不穷。20世纪60年代中期，企业管理领域陆续出现物料需求计划（Material Requirements Planning, MRP）、精益生产、准时制（Just in Time, JIT）生产、制造资源计划（Manufacturing Resources Planning, MRPⅡ）等新概念及新生产方式，极大地推动了全面质量管理（Total Quality Management, TQM）工作，日本企业正是受益于这些新的企业管理理念和方法，才使得其效益和市场竞争力不断增强。

供应链管理时代来临。进入20世纪90年代，原有管理思想不能完全适应新的竞争需求，MRPⅡ和JIT 等生产管理方式只考虑了企业内部资源的利用，供应链管理理念的出现促进了企业资源计划（Enterprise Resources Planning, ERP）的发展。企业信息管理系统开始进入ERP时代，而ERP就着眼于供应链管理，在MRPⅡ的基础上，增加了运输管理、电子商务、市场信息分析、项目管理，以及电子数据交换（Electronic Data Interchange, EDI）等专项功能，实现对企业整体供应链的有效针对性管理，将供应商、客户、制造商、协作厂商甚至竞争对手均纳入企业的资源管理范畴中，让企业的业务流程更为紧密。进入21世纪，消费者需求更加多样化、定制化、个性化，企业的竞争也更为激烈。供应链管理已成为企业资源集成的桥梁，既要在内部实现业务流程重组，又要拓展外部电商业务，这就需要企业建立新型合作伙伴关系，提高企业的供应链柔性，实现供应链伙伴的利益共享。德国工业4.0计划推出以后，供应链和智能制造、智慧物流等共同推动供应链向智慧供应链不断升级。

ISC是由供应商、制造商、物流商、零售商和消费者构成的集成网络。供应链管理包括计划、采购、制造、交付，以及物流和退货等，覆盖了实物流、资金流和信息流。

实物流是指物资和产品的流通过程，也是接收、处理和配送货物的流程。此流程由供应商发起，物资和产品经由制造商、物流商和零售商，最后到达消费者处。物资和产品在供应链上经过加工、包装和运输可实现增值。

信息流是指物资和产品交易信息的流程，是供应商和消费者的双向流动，通过计划管理来掌握进度和降低风险。计划是供应链管理的核心内容之一，也是中枢环节，包括市场、销售与运作、生产、物料控制、配送与运输计划等。

资金流是指货币的流通过程。企业一定要及时回收资金，建立完善的经营保障体系。资金流是由消费者发起，从零售商、物流商、制造商，最终流向供应商的全过程。供应链管理通过对三流（实物流、资金流和信息流）的集成，形成更高效的生产、运营和完美交付。

加快企业供应链能力的建设、流程再造和转型升级，让企业内外部资源得到更好的优化和配置，达到最优状态，成为各企业的期盼之事。供应链的应用范围逐步扩大，从原来的工业制造领域拓展到零售业、建筑业和服务业等领域，这也是企业转型升级和压力倒逼的结果。由于企业所处的行业不同、规模不同、场景不同，其供应链的形式、作用和地位也存在很大的差异。

从规模来看，较少有中小型企业设立供应链部门，主要原因是中小型企业的供应链功能不够完善，它们一般会以采购和物流部门来代替供应链部门。但是越来越多的大型企业开始将供应链部门作为企业的一个职能部门，并设立企业供应链负责人[通常由集团供应链副总裁和首席供应官（Chief Supply Chain Official, CSCO）来担任]。

从业务场景来看，企业供应链分为广义的供应链和狭义的供应链。通常，狭义的供应链就是企业内部的供应链管理，由设计、采购、生产、销售、服务、数字化、金融组成；广义的供应链则是指SCOR（Supply Chain Operations Reference，供应链运作参考模型）定义下的企业供应链内外部全场景业务。

供应链与产业链的关系如图1.1所示，从单一工厂、供应链、产业链到产业网络，呈依次递增发展状态。

从行业比较来看，制造业供应链和零售业供应链有所区别：制造业供应链以计划环节为中心；零售业供应链以物流配送为中心，以物流网络规划和优化为重点，更侧重于分销环节的供应链协同。

华为供应链经过30多年的发展，确立了供应链（狭义）、采购和制造三大基本业务。根据业务属性，可将华为供应链分为泛网络供应链和终端供应链两个部分，泛网络供应链业务伴随华为的成长始终作为一个职能系统独立存在。2015年，华为再次启动升级版ISC变革，运营商业务变革称为ISC+变革，终端业务变革称为CISC变革。

ISC 变革从SCOR 出发，建立起华为的整套模式、方法和工具。华为将SCOR应用于各事业群，分解出流程体系和相应的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）管理体系，以业务驱动管理变革。

供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。这是《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中对供应链一词的定义。供应链涵盖了从客户订单接收到最终交付客户的全过程。

供应链管理（Supply Chain Management, SCM）就是管理企业供应链资源的各种活动和过程。供应链管理需要做好客户需求管理、计划需求管理、采购供应管理、产品研发管理、生产运营管理、仓储物流管理等内容。

华为供应链管理就是以华为作为供应链的核心企业，从供应商、制造商、物流商、零售商，一直到最终的消费者，对企业供应链资源的高效协同和集成管理的增值活动。有效的供应链管理可以帮企业降低成本，提高盈利能力，保持市场和技术领先，获得竞争优势。

2000年前后，IBM首次任命其供应链负责人为CSCO，和首席财务官（Chief Financial Officer, CFO）、首席技术官（Chief Technology Officer, CTO）等一起成为企业经营发展的重要管理者。供应链构建是战略性工作，供应链管理者要成为优化全球网络的战略家、合作者和协调人。

不论是行政副总裁还是CSCO，企业授予供应链管理者的权力和责任将越来越大，并影响企业的运营决策。

华为CSCO分管供应链、采购和制造3个领域，并协同华为供应链相关部门，为企业的健康运作及快速发展打造平台。其中，供应链物流是整体供应链的一部分，是采购、生产、物流三大核心管理内容之一，也是设计、采购、生产、销售、服务（物流）、数字化、金融七大主要元素之一。华为的组织架构如图1.2所示。