前言

自从IPD（集成产品研发）被引进中国以来，制造业的研发管理变革就成了一个热门话题。深圳市薄云信息技术股份公司是IPD咨询业的领航者之一，2016年开始指导航空工业集团有限公司内的企业推动IPD集成研发管理体系的建设，在航空工业开启了研发管理变革的先河。中航电测是航空工业集团有限公司旗下的上市公司，其军品及民品具有多品种、小批量且系统复杂度高的离散制造特点，与大批量连续性制造企业的“业态”与“痛点”具有显著的差异，为解决自身的“痛点”——能力短板，也在2016年开始学习IPD的思想，并基于自身的能力与需求，开始探索自己的研发管理变革之路。本书是集成研发管理实践者与咨询服务者共同合作的结晶。

■研发之“重”

□研发能力是企业核心竞争力

产品是企业经营的利润来源，造成产品成败的因素贯穿于从回答干什么（产品战略）、值不值得干（立项决策）、怎么干（方案架构与设计实施）、干得怎么样（要素控制），到上市策划与产品生命周期管理的全过程，而研发能力决定了能否做好产品全生命周期管理。

□研发管理是一项系统工程

研发是一项系统性、创造性的工作，是产品管理过程中将不确定因素变为确定性因素的过程，是把用户需求转换成产品及其所需的图文档资料、技术规范与成果的过程，其过程中每个细节都不可忽视。只有确保每个细节受控，才能实现对需求的正确转换。

□研发管理决定产品成本

研发设计中的方法与路径、技术与工艺、物料选择是构成产品成本的核心因素，产品成本的70%～90%由设计开发决定。

□研发管理是质量问题的源头

研发质量是保证产品制造质量和服务质量的前提。研发质量不好，再好的制造质量和服务质量也难以满足顾客的需求。

■效果之“望”

我们期望的目标是：

（1）研发方向正确（产技规划与立项论证），确保项目成功、市场成功、财务成功。

（2）通过严密管控研发过程，提升产品质量。

（3）路径便捷、工具适用、组织协同高效、减少过程漏洞、降低后期返工率，提升研发效率。

（4）在团队组织管理、设计方案与部件选型等活动中，成本计划的制订和控制合理，整个过程成本受控，降低研发成本与产品成本。

但从目前实际的情况来看，普遍与我们的期望相差较大。

■人力资源之“困”

□高能低配，人力资源浪费

工作开始时让能力强的人去承接项目，承接项目后就去做需求调查与分析，推动项目立项，接着做方案、展开设计、制造样机，最终使这部分人陷入后续一系列的事务性工作当中，无力再承接新项目，造成人力资源的浪费。

原因在于：

（1）前面舍不得花时间。比如，在做某产品方案设计时，如果前期多花一些时间进行调研、分析和评审，便会减少许多漏洞，后面就不会产生那么多问题了。

（2）不懂得怎样使用时间。

造成的后果：前期工作不到位，一旦产品上市，用户就成了测试员。随着用户使用程度的加深及认知水平的提高，问题不断被发现，研发人员就要花费大量的时间去解决问题，严重制约了他们业务能力的提升。因为是设计开发导致的质量问题，设计“高手”最终成了维护支持人员。

□低能高配，开发低效

前面的项目拖拉延期，后面的新项目又没有高手接管，只能让能力稍差的人员或新员工顶替。这部分人由于缺乏工作经验，从事产品设计时漏洞会更多，因此会给今后的工作留下更多的隐患。

原因在于：成熟人才难招聘，新毕业生招入公司后短时间内又无法发挥作用；由于前期缺乏人力资源规划，用人时才临时招聘，而从入职到能承担相关任务，一般需要2年，因此可能会造成无人可用的局面。

造成的后果：现有人员越来越忙，加班成为常态，人才梯队脱节，问题日趋严重，最终陷入恶性循环。

□人员离职，项目中断

研发过程缺乏团队角色分工与组织，常出现一个人将一件事甚至一个项目从头干到尾，且存在过程文档不全、评审形同虚设等现象，一旦人员离职或因其他原因调离，会产生项目中断且其他人员难以接续的风险。

□人员协同、组织不畅

项目型组织容易出现项目组之间抢夺资源，但又不能充分使用资源的问题。

□员工成长缓慢低效

通常，新招聘人员的培养模式是师傅带徒弟，或主要靠新员工自身的悟性成长，缺乏体系化训练。这种培养模式的问题在于：

（1）不均衡。师傅水平的高低、带学徒的主动性和方法，直接影响新人的成长；不同师傅带出的徒弟效果差异很大。

（2）不系统。师傅的能力有限，无法做到系统性训练。

■过程之“失”

研发过程管理不严，或控制节点、要素直接缺失。

□立项可行性分析不充分

前端需求分析不透彻，市场调研分析不充分，立项论证把关不严，开发出来的产品与市场实际需求产生偏差，甚至会因为市场趋势与容量判断错误导致市场和财务目标无法实现。

□方案设计不系统

产品研发设计常使用模板填空方式做方案，不明白报告的逻辑结构，缺乏严密的逻辑交互关系分析，遗漏应管控要素及其实现方法。

关键技术的识别与预研没有在产品研发前开展，致使产品研发过程出现等待或中断。

□需求变更频繁

对需求理解的层次低，被动等待需求是普遍现象；设计方对需求理解不足，用户方对需求的描述又往往只停留在一些关键使用属性的指标上，没有系统表达的能力；甚至会出现设计方表面上满足了用户方提出的显性需求，却难以实现用户方真实意图的情况。

作为设计方，如果缺乏对需求的理解、分析与管理能力，则会导致后期不停地变更与返工。况且对于双方来说，还有许多需求是渐进明细的，即使事先努力去梳理需求，仍会存在需要事后迭代完善的情形，我们的目标是尽量减少迭代。

□评审控制不力

（1）设计人员：报告编写质量欠佳。

（2）项目管理人员：报告的预审把关能力欠缺，如逻辑结构审查的能力；评审组织、记录、整理工作不够专业。

（3）评审专家：没有受过系统、专业的训练，主要依靠自己的经验做判断，缺乏对报告的逻辑结构、交互关系、要素控制、工具/方法/技术应用、CBB应用与构建等的审查能力。

（4）评审组长：意见的分析、综合、提炼、抉择等能力欠缺，未能将多位专家意见整合成统一、准确的修改意见。

□过程测试缺位

测试是产品研发过程中质量控制的四大手段（设计、仿真、评审、测试）之一，在单元测试阶段以白盒测试为主，到集成、系统、验收测试阶段逐渐向以黑盒测试为主过渡。

（1）大量的隐性质量问题需要通过白盒测试，去发现与控制缺陷以达到质量控制的目的。这项工作需要很深厚的专业技术功底。许多单位忽视这些过程测试，而主要依赖质量部门的黑盒测试，致使许多隐含的质量问题被忽略。

（2）对过程测试重视度不够，没有组建专业团队或虽然组织了人员但人员的能力与要求不匹配，无法发现潜在的质量问题，整个团队没有高水平人员牵引。

■救火之“痛”

□项目延期成为常态

（1）需求不明，盲目动手，研发过程中需求不断变更。

（2）方案设计不系统、逻辑关系不严密、要素遗漏等导致过程频繁返工。

（3）设计、仿真、评审、测试等质量控制能力差，过程隐性缺陷堆积，到测试阶段仍不断修改。

这些问题的存在让项目延期成为常态。

□事后返工不断

样机制作、试验验证、产品上市，频繁地陷入“发现问题→解决问题→再发现问题→再解决问题”的死循环。

□救火成为常态

救火成为常态化的紧急而又重要的任务，不断抢夺着有限的资源。

随着产品种类和用户数量的增加，产品质量问题不断爆发，让主研人员深陷“修补泥潭”，从而无暇顾及长远规划，导致新品开发乏力、新技术预研迟滞，企业核心竞争能力下降。

■路径之“惑”

为了提升研发管理水平，我们不断变换工具，探索新的路径。

□众多的软件管理工具

面对 PDM、PLM、DOORS、Rhapsody、评审管理、项目管理等众多的软件管理工具，研发人员难以选择。

□不同视角的管理体系

面对 ISO 9000/GJB 9000、GJB 5000A、AOS、NQMS、IPD、MBSE等不同视角的管理体系，研发人员往往会深陷选择的困境。

■本书结构

第1章 产品全生命周期管理

阐述产品全生命周期的相关概念、产品管理方法、产品经理及相关研发角色的分工合作关系。

第2章 研发管理方法简介

讲解目前主要的研发管理方法和工具。

第3章 研发流水线

透过现象看本质，分析研发管理工作中存在的瓶颈，遵循二八原则，提出解决问题的方法；在产品全生命周期的各关键阶段中，重点强调研发阶段专业化分工协作的重要性，建设核心团队，推动研发流水式作业。

第4章 需求工程

需求管理是研发管理的核心，研发管理过程本质上是对需求的管理过程，本章讲述需求的收集、整理、分析、转换、分配、实现和测试验证的全过程，以及需求的过程控制。

第5章 CBB建设

介绍 CBB 的概念、方法、创建及使用流程，数字化管理平台的 CBB管理功能，并以中航电测智能装备事业部的CBB建设为例做了介绍。

第6章 研发团队建设

人是能否做好研发管理的决定性因素，核心团队的建设和能力训练是做好研发工作的前提，是研发管理的“神”。需要构建起满足能力提升需要的知识工程体系，并开展核心团队的能力提升训练，建立激励员工的绩效管理体系。

第7章 项目管理

研发项目需要用项目管理的工具和方法来实施管控。本章讲解 PMP项目管理的核心思想，并以满足入门实战应用为目的，遵循二八原则对项目管理的内容与流程做了大量裁剪和适应性调整，并给出了研发项目管理案例，便于快速学习与应用。

第8章 研发管理数字化

在研发管理体系中，将研发过程划分成若干阶段，每个阶段又构建了专业化团队去做相应工作，为做好相应工作的约束与指导而编制了流程/制度/表单记录文件，因项目多、管理工作量大，且涉及项目组合、项目集这些多项目管理需求，需要有研发数字化运营管理平台的支撑；在有效信息数据完整、齐全后，再建立起它们之间的关联，进而迈向构型的数字化管理。

第9章 生产线开发案例

以中航电测汉中分公司开发L6D传感器生产线项目为例，讲述了基于能力提升训练为核心的研发流水式作业推进的过程，以及取得的效果。

编者基于系统集成产品研发管理的逻辑进行了系统思考，遵循二八原则，努力抓住企业研发过程中的核心痛点，尤其是针对多品种、小批量且系统复杂度高的离散型军品、民品研发制造型企业与单产品、大批量制造企业不同的“业态”与“痛点”，提出了以产品经理、系统架构、设计实施、产品测试、项目评审、项目管理等贯穿于研发过程的核心团队建设及其能力提升训练为初期切入点，再建设与之相适应的流程、制度、表单记录等，强调专业化分工协作，快速构建流水式作业的轻量级研发管理体系，以后再逐步迭代完善的思想。它避免了初期消耗大量人力和物力去建设大而全的体系却又多年难见成效的窘境，提出的核心团队建设高度契合了研发管理变革初期实际研发工作流程的执行与控制需要，满足了企业快速见效、逐步改进的需求，并实现了数字化研发管理，在实践中取得了明显的效果。

感谢在本书编写过程中给予帮助的领导、专家、同事与朋友，感谢相关参考文献的作者。

由于编者水平有限，书中可能存在疏漏和不妥之处，欢迎读者批评指正。

编者