第二节 区别现实差异与心理态度

在分享保持“我好，你好”态度的方法与技巧前，有一个更重要的提醒，那就是我们要能够区别现实差异与心理态度。在工作与生活中，我们常混淆它们，甚至将二者等同视之。现实差异是客观存在的，而且在沟通当下其大概率是不可改变的，如职级的高低、能力的大小等；心理态度却是主观可控的，是可以自主调整的。只有区别了二者，我们才能真正理解为什么沟通态度是可以选择的。

在培训中，我们常听到以下类似描述。

● “我能力就是比他强，我就是觉得我行，他不行。”

● “人家是‘四大’出来的，当然厉害了。我们这些没镀过金的就是比他们矮一头，比不了。”

● “官大一级压死人，我可不敢表现出我有多优秀，乖乖听指令就好了。”

● “我们招人的标准是宁招70分的男性，也不招90分的女性。结婚、生孩子、请假，太麻烦了。就算能力再强也用不起。”

以上描述真实呈现了职场鄙视链中的能力、工作经历、职级和性别因素。除此之外，职场鄙视链还包括学历、年龄、薪资、职称、颜值、家庭背景、地域及是否为核心部门等。我们可能实力确实不如他人，容易产生“我不好”的感受，或者他人真的不如我们，于是我们本能地认为“你不好”。这些现实差异客观存在，我们无法否认，也不应漠视。但无论任何境遇，我们都可以选择有效的沟通态度，即“我好，你好”的心理地位。这样的做法是将现实差异和心理态度区分开，而不是将二者混为一谈。我们以职级差异和职能差异为例。

一、职级差异——跨级沟通

职级差异的影响，同时体现在跨级沟通中的双方。

上司较容易持有“我好，你不好”的态度。他们倾向于相信自己的能力、阅历与经验，常认为下属缺乏经验，对公司政策的了解也不如自己。因此，在沟通中他们常说“就按我说的办”“别问那么多，让你怎么办就怎么办”。通常，上司更关注事情本身，因此，他们言语简明、直接，多命令语气，以求迅速、高效结束对话。部分领导者会以“太忙，没时间解释”为由，其本质仍是“你不好”的态度——“我是上级，没必要多做解释，你是下级，服从命令就好，别问这问那的”。如果领导在传统、权威的养育模式中长大，又恰好在权威型管理体制中工作，“我好，你不好”的态度就更为寻常了。

下属常持有“我不好，你好”的态度。他们常对自己的能力或经验不够自信，并认为自己和自己的事微不足道。他们认为上司是忙碌的，要处理很多重要事务。对他们而言，发起主动沟通是困难的，因为他们常担心会打扰上司。在沟通中，他们容易过度服从，领导说什么就是什么；还可能表现得过度依赖，不敢做决定，被动等待上司给予明晰且具体的指令。在汇报工作时，他们容易弱化自己的成绩或贡献；在遇到困难时，他们很难表达自己的真实想法、感受或需要，不会求助、不敢拒绝，常委屈自己直到承受不住。因此，他们常说“大家说得对”“您说怎么办，我负责执行”“我没什么要说的”“好吧”“那也没有别的办法”等。

恰当且有效的方法是双方均选择“我好，你好”的态度。

上司的功课是看见并相信“下属的好”，即看到下属的能力与潜能。除非紧急的执行类任务，上司应尽可能和下属交代清楚任务的背景、目的及期待，以便下属了解具体情况，贡献自己的想法和建议，发挥主观能动性，创造性地解决问题。除了具体事务，上司还需关注具体的人，了解下属的想法、尊重下属的感受、欣赏下属的个性、肯定下属的能力等，真正做到人事兼修。

下属的功课是相信并表达“我好”的态度，即尊重自己的感受，敢于表达自己的想法、观点；大方承认自己的功劳与努力，展现自己的成绩；对于超负荷的工作安排，尊重自己的感受和需要，敢于拒绝，敢于申请支援。在工作中，下属应充分发挥主动性和创造性，敢做决定，勇于承担责任，为领导分忧，不过度揣测领导态度，专注解决问题，完成任务。

二、职能差异——跨部门沟通

职能不同，很容易导致沟通双方习惯性站在自己的立场看待问题。双方常夸大自己并弱化对方，包括价值、作用和努力等。因此，他们都较容易持有“我好，你不好”的态度。跨部门沟通常以讨论问题开始，逐渐演变为一场自证优秀的辩论。如“你们这个要求，完全是不懂技术的人才会提出来的”“你们原本就是支持部门，这些要求不过分吧”“为了这个项目，我们部门通宵达旦，你们在干什么”等。最后，双方均以“我不好，你不好”的挫败感收场。对于此类情况，强势的核心业务部门表现尤甚，在思维、行为模式差异较大的部门之间也更易出现。

品牌部为公司新产品创作了宣传作品，撰写了宣传通稿。但就产品描述的准确性、核心技术能宣传到什么程度等问题，品牌部想请技术部给点建议。

沟通第一阶段

郝总监（品牌部）：“我们想就……听听技术部的意见和建议，特别感谢大家的支持啊。”

邬总监（技术部）：“应该的，都是为了把新器械卖出去嘛。”

郝总监：“是啊是啊，这是电子海报，我们主要从……”

邬总监：“标题是不是有点夸张了？”

郝总监：“标题传达的是公司愿景，今天看是有点夸张，但这是咱们公司的目标，从长远看，并不夸张。”

邬总监：“嗯，咱们还不断有2.0、3.0版，确实不夸张。”

沟通第二阶段

邬总监：“这是个专业术语，不能改啊，改了就不准确了。”

郝总监：“这次的宣传对象以政府官员、医疗系统的行政领导为主。我们担心专业术语会使目标受众看不懂。”

邬总监：“如果改了会误导读者。不能为了看懂，就瞎改啊。”

郝总监：“这不是瞎改，这是对术语的转换。政府公关这方面，我们有经验，深谙目标受众的阅读偏爱。以前，我负责……”

邬总监：“我们不懂宣传，可是你们不懂产品。这些虚头巴脑、花里胡哨的东西，跟什么都没说似的。”

郝总监：“这怎么叫什么都没说呢。只有目标受众感兴趣了，他们才会细读产品信息，否则哪有耐心看细节。你们研究产品技术的，整天跟机器打交道，根本不懂人。”

沟通第三阶段

邬总监：“我们是不懂宣传，没任何经验，那你为什么还找我们开会，浪费大家的时间？你们不懂产品，搞出来的宣传也好不到哪儿去。”

郝总监：“我们确实不太懂产品，所以才想请你们对核心技术文案把把关，谁知道你们这么死脑筋，一点都不会变通。全部都写专业术语，还要我们品牌部干嘛？”

该案例较为完整地呈现了失败的跨部门沟通。

沟通之初，双方均持有“我好，你好”的态度，能够相对客观地提出问题、陈述事实，也能够保持开放的态度，接纳对方的解释。

在沟通中，郝总监感受到邬总监的指责，产生了“我不好”的感受。所以他的沟通目标变为证明“我好”，沟通内容逐渐脱离问题本身，多为展现自己和品牌部的实力、经验，证明自己和部门是正确的，是好的。同时，证明“我好”还不够，郝总监开始攻击技术部不懂宣传，即“你不好”。当然，邬总监也以同样的方式做了回应——品牌部不懂产品，瞎改，即“你不好”。沟通形式从陈述转变为攻击或指责。

最后，两位总监都变得愤怒，开始相互攻击，并体验到挫败感。沟通目标变得混乱。双方的沟通态度都转换为“我不好，你不好”。

上述案例形象地呈现了沟通失败的原因，即沟通态度从“我好，你好”转换到其他三种态度。解决问题的答案往往藏在失败的原因里。因此，应对跨部门沟通困境的秘诀其实很简单，那就是双方始终坚守“我好，你好”的沟通态度。下一节提供了一些技巧与具体方法。