目标不是用来考核的

那这里就要思考一个问题：既然目标不可能定得准确，那我们还要设定目标吗？答案是肯定的，当然需要，不然还怎么称得上是目标管理呢？关键是要看定目标来干什么，也就是你设定目标的目的是什么？如果你使用目标来考核员工，那你一定就会纠结：如果目标定低了，企业就有可能失去快速发展的机会；如果目标定高了，员工的积极性就有可能被打击。所以，在这样的纠结之下，你一定会祈求上苍，赐予你一个准确的目标，好让你能轻松地进行考核。当然，没有这样的好事，因为你所追求的东西根本不存在。大家必须记住，目标不是用来考核的。那目标到底是用来干什么的呢？目标是用来确定改进程度和努力程度的。比如，设定高目标，说明我要做出的改进很大，所以我要付出的努力必然也会很多。如果设定中等的目标，就说明我要做出的改进是中等程度的，因此我需要付出的努力也是中等程度的。如果设定的是较低的目标，那就说明我要做出的改进是比较小的，所以我付出的努力也是相对较少的。

设定目标的目的就是用来明确这个的。那我怎么知道到底应该设定高目标、中目标还是低目标呢？这个并不是依靠我们的激情和冲动来设定的，而是需要进行两个判断：

第一，我要看看，在我的企业里面能够找到多大的改进空间。还是以销售额目标为例，以前我的企业都是拼命地开发新顾客，现在开发新顾客的成本越来越高，所以销售额有点增长不动了。但是我发现，老顾客的数量已经足够多了，为什么不在老顾客身上下功夫呢？然后，我再盘点一下我的老顾客，发现其实有好多老顾客都是有需求的，而且很多老顾客跟我的客情关系还不错。我大概梳理了一下，预计这里面至少可以产出1亿元的销售额，那么这1亿元就是我所说的改进空间。你可以根据这个数字来确定你的目标。

第二，看看自己的企业有多大能力和多少资源，能匹配多大程度的改进。比如，要实现第一点所说的改进空间，可能需要投入相应的人力、技术、设备、资本等，那么这些资源企业有没有，或者说能不能在短期内解决？如果说空间有1亿元，但是我的能力和资源只能匹配5000万元，那你也只能根据5000万元来设定目标。

以上两点，如果企业做过深刻的思考，那么定出相对合理的业绩目标就不是难事。而且，这样的目标就算最终没有达成，也没有关系，重要的是我们是不是朝着这个目标努力了，如果已经足够努力了，还是没有达成目标，那就没有什么好后悔的了。但是，根据我的经验，真正认真思考过以上两点的企业其实非常少，大多数企业在制定年度计划的时候没有做过深刻的现状分析，它们把大量的时间都花在决定选择什么KPI和要设定的数值大小上，从一开始就走在了错误的道路上。以上两点思考有多重要呢？可以这么说，如果这两个问题你没有认真思考，你要导入OKR，注定会是失败的。以上两点不是别的，正是企业的战略。关于战略和OKR的关系，我们在后面还会有专门的讲解，这里先不多说。

最后，我稍作总结。企业之所以追求准确的目标，就是为了用于考核。但是，所谓准确的目标根本没有，其实这也从侧面告诉你一个事实：不要试图用结果来考核员工，因为这样的考核首先就不可能客观准确，另外对提高绩效也不可能有太大的帮助，只会制造负面情绪。目标是一定要设定的，这毫无疑问。但是，目标只是用来牵引我们行动的工具，它不是用来考核的。