2.5　典型挑战与应对

产品开发对组织的诉求主要体现在组织对开发项目的支持活动上，这些支持活动针对的都是项目推进过程中的各种冲突与阻碍。虽然不同的开发项目会产生截然不同的冲突风险，但从大量开发项目的实例中可以总结出以下一些类似的经验。

1.客户需求的转化

客户的原始需求往往都是模糊的，尤其是从市场直接获取的需求可能无法直接为项目所用。例如，我需要一个漂亮的手机；那个软件不好用；这支笔写起来不舒服等。客户在多数场合下并不能清晰地表达其诉求，也无法对这些需求进行更多定量的描述。企业就需要将这些需求转化成企业内部可以识别的语言。在这个过程中，存在需求转化的正确性或一致性风险。当客户需求在企业内部多个部门间流转时，很可能出现需求转移或范围变化，此时必要的需求管理可以帮助团队保证需求传递的一致性。相关内容将在后续章节分享。

2.项目环境的变化

项目是一种临时性工作，任何项目都存在窗口期，也就是说，项目仅仅在其窗口期内交付才能产生价值。而这个窗口期往往会持续变化，这使得某些项目在推进过程中突然出现项目失去价值的风险。例如，在20世纪末，VCD的出现大大改善了家庭影音娱乐的品质，所以国内大量企业开始生产VCD。但让诸多企业始料未及的是DVD仅仅在VCD问世1～2年内就开始普及，使得当初花巨大成本投入VCD产品开发的项目变得毫无意义。技术变化、客户投资转移、政府政策变化、市场流行趋势变化等都会导致项目环境的变化，时刻关注这些环境因素的变化趋势是规避这种风险的最佳方式。

3.客户需求与企业能力的矛盾

企业在追求利润的过程中会尽可能获取业务，但其中部分业务可能超出企业当前的技术能力或交付能力。例如，客户需要5G通信设备，但企业当前只具备提供4G通信设备的能力。虽然企业可能说服客户并提前获取相关订单，但在实际开发时不得不解决这些技术或交付上的问题。对于技术能力，企业可以通过自身发展或者外部专业资源获取的方式来弥补；对于交付能力，企业可以通过业务拓展或者委外交付的形式来补足。但无论采用哪种形式，都会打破企业的舒适区，影响其现有的运营模式。企业在获取这类业务时，应充分考虑商业计划和后续开发模式，避免出现拿到业务却交付不了产品的尴尬局面。

4.项目预算不足

项目预算是产品开发之前就获得的资金承诺，这是项目推进的基础保障。通常，开发项目都会对其开发过程中所需的所有成本进行测算和控制，但由于项目的不确定性，几乎所有开发项目都会存在一些意外。这些意外往往很难在项目分解的过程中被识别，也就不会有对应的预算来支持。尽管合理的项目管理会准备一部分风险储备资金来应对这些意外，但依然可能出现项目超支的情况。此时，对企业进行管理是巨大的考验。如果继续追加投资，可能面临更多的亏损，但如果放弃追加投资，可能之前的所有消耗都将变为沉默成本。项目管理团队不可能在预算管理时准备高额的风险管理储备，企业自身需要提前制定规则来处理这种风险与成本的平衡。

5.人员内部沟通障碍

在开发项目的非技术风险中，沟通是影响程度最大的因素。由于团队成员的背景复杂，职能不同，开发经验天差地别，因此要把产品开发团队紧紧捏合在一起是项目管理的难点。尤其是在新组建的产品开发团队中，个性鲜明的团队成员往往会对团队产生极为负面的影响。利用贝尔宾团队理论、塔可曼模型、情境领导等人力资源技术，并配合马斯洛需求分析等方法可以帮助团队管理者调整人员结构，缓解开发团队内部的矛盾。在项目团队组建之初就构建合理的团队结构和沟通模式是最佳实践之一。

6.管理问题

管理问题是几乎所有企业都普遍存在的问题。其表现主要有三点：干系人的不合理干预，团队疏于管理，以及管理稳定性差。

1）干系人的不合理干预

不合理干预主要来自管理者强烈的自我意识，其表现为在一些项目关键节点上管理者个人非理性的干预。例如，某开发项目预计某产品一年内上市，公司总经理认为客户虽然接受这个上市时间，但为了提升客户满意度，应在六个月内将产品交付给客户。本质上这是管理者对开发团队的不信任，实则是管理理念的问题。尤其是一些私人企业存在一言堂的现象，而事实上这些企业的业主并非产品开发的专家，其个人意见往往起到负面作用。

2）团队疏于管理

过度放纵团队与过于激烈管理都是团队疏于管理的表现。项目存在自然推进的属性，所以即便在有些国企内，在没有管理团队的情况下，产品依然可以被开发出来。这种懒散的项目推进就是一种过度放纵的管理形式。过度放纵团队可能极大地浪费团队资源，也可能使项目最终失败。过于激烈管理是项目管理或企业管理能力缺失的表现，此时团队过于强调个人能力和最终结果，从而放弃了对开发过程的管理。这同样是疏于管理造成的，这种团队也可能出现项目失败和团队解散的结果。

3）管理稳定性差

管理手段频繁变更、朝令夕改是消耗团队士气的主要原因。开发类项目要求团队具有高度凝聚力，团队的精力应尽可能用在产品开发过程中，而非用来应付企业的各种管理要求。例如，某企业开发工程师采用弹性工作制，由团队自身决定上下班时间，保证开发活动的交付即可。但人事团队认为开发团队应与其他团队保持一致，严格遵守统一的上下班时间，故对此进行了调整。结果开发团队不得不为了应对新的人事要求，调整了绝大部分开发活动的时间和顺序。在这个过程中开发效率大幅下降，团队成员怨声载道。就在团队好不容易适应新制度后，人事团队又决定恢复弹性工作制，团队不得不再次重新调整项目计划。在这个过程中，人事团队似乎没有做错什么，但实际上无论是团队效率还是士气都受到了极大影响。

管理问题在产品开发过程中层出不穷，但这些问题主要来自管理团队。如果管理团队可以充分信任开发团队，使用合理的流程和评估方式，那么绝大多数管理问题都可以得到缓解甚至避免。

以上仅仅是一小部分最常见的风险。在实际的产品开发过程中，绝大多数风险都可以通过前期合理的风险预分析、预判断、预控制和风险储备来进行管理。应用风险管理中的风险规避、开拓、转移、减轻和接收原则可以将开发过程中的风险控制在最低限度。

企业管理者应清楚地认识到开发项目的潜在风险，并给予团队最大程度的支持与鼓励，理性看待项目阶段性的绩效波动，公平公正透明地评价整个项目团队。