2.2　运营体系的三种逻辑分类

在建立运营体系之前，还有一个问题，即以什么逻辑来建立运营体系？也就是，以什么逻辑来梳理运营体系的业务抓手？这里介绍常见的三种逻辑。

2.2.1　第一种：以业务流的视角，串起供应方和需求方来搭建运营体系

供应方提供需求方所需要的产品，这个产品可以是商品、服务、内容、软件工具等。

供应方可以是公司内部的生产团队、品牌商的商品生产团队，也可以是外部的供应团队，比如内容的生产者、电商的商品供应商。如果是软件类产品，则可能是内部或外部的产品、技术开发团队。

如果供应方是外部人员，则会涉及供应方用户的运营。如招商获取、供应方用户的维系。

不管供应方是内部还是外部的，都会有对供应环节的运营，对供应产品（商品或服务）的生产方法、验收标准、质量把控的运营管理。如内容生产的要求、交付标准、审核管理，商品的工艺、质量、验收等。

需求方是我们的用户。用户能直接带来收益（比如付费收入），或间接带来收益（比如通过用户流量带来广告变现收益）。

对需求方的运营涉及对用户获取、行为转化、交易或目标行为的运营。

以业务流的视角，对内部和外部的利益相关者和用户进行运营引导，涉及如图2-2所示的标号为①到的各个环节。

以这些业务流程环节的逻辑为起点搭建的运营体系，即业务流视角的运营体系。这个体系主要针对每个重要的环节，采取相应的策略组合，设置组织与分工，采用适当的方法和工具，设计适合各个环节的目标与绩效管理方案及对应的激励机制。

• 环节①，为拓展用户渠道。渠道运营，采取一定的策略方法，开拓和维系渠道关系，获得更多向潜在客户曝光产品的机会、获得更多的流量。

• 环节②，为获得用户。采用一定的营销推广引导策略，促进用户更多地下载应用（App）或来到网站，然后促进更多人注册成为用户。

• 环节③，为用户运营。对来到网站或应用（App）的用户，采取一定的运营策略方法，促进用户感知产品价值，促进用户进一步的活跃、留存等，以支撑商业目的。

• 环节④，使用户完善交易前的各种条件准备，进一步体验产品价值，促进行为转化，比如引导用户充值、选择商品，以支撑交易行为顺利发生。

• 环节⑤，对交易的决策影响。比如电商的商品详情页转化干预，包括活动、优惠、设计、用户故事、品牌背书等。再比如活动运营，促进用户尽快决策或高频决策，使用户获得产品价值。

• 环节⑥，对获取供应渠道的运营。比如获取更多、更好的商品供应商，获取更多、更好的UGC生产者。

• 环节⑦，对供应方的运营，确保供应方稳定、持续、高效地供应产品或内容。

• 环节⑧，对供应方供应过程的管控。比如商品筛选、内容质量控制，确保供应的商品合格。

• 环节⑨，对供应的商品或内容进行运营管理，促进精确地分发、更好地交易/消费转化。比如电商的类目运营、内容推荐。

• 环节⑩，以商品或内容为对象，进行营销干预。比如内容的包装、互动、传播，再比如商品的应用场景的视频传播。

• 环节，针对正常提供的商品、内容或其他广告内容，向用户做直接的推广（非用户主动获取行为）。比如商品信息推送、精品内容推送、广告推送等。

以上是运营体系中大致可以引导的环节。业务不一样、公司发展阶段不一样，在这11个环节上，涉及的内容就不一样。可能在这11个环节上有增减，可能有环节的合并、细分。

一旦确定了要进行重点干预的环节，就需要采取相应的策略组合、方法和工具去干预，也会设置对应的团队组织，有分工地去执行。

根据业务规模的大小，每个环节可能还会细分。比如环节①中获取用户的渠道，会分为线上线下、国内国外，会分为付费竞价渠道和免费渠道。每个渠道，依据渠道的生态环境还有细分。比如付费渠道有基于搜索的SEM方向、基于兴趣社交的SNS方向、基于应用分发的ASM、联盟渠道等。这时的运营体系，就需要包括市场推广子体系。这个体系根据业务发展阶段和规模，可能是几个人的小团队来负责，也可能是大团队组成的部门来负责。

如图2-3和图2-4所示，从某公司招聘岗位的描述可以看出，有的业务会设置推广总监带领推广团队，也有的业务专门设置SEM团队，负责SEM渠道并采取相应的策略方法通过SEM去获取用户。

再比如，环节可能是广告变现环节。例如今日头条的用户量庞大，广告体系产生的价值就非常大。要挖掘更多的价值，今日头条就要着手重点运营广告，建设招商队伍，采取一定的策略和方法，去影响广告主这一类用户的决策和转化。如图2-5和图2-6所示，今日头条设置了城市商务团队来运营广告用户。

2.2.2　第二种：以用户行为流视角，串起用户价值的整个链路来搭建运营体系

从用户接触产品到发生核心行为的流程角度，串起用户整个行为路径，来搭建运营体系。用户行为流举例如图2-7所示。

这个视角聚焦在用户和用户行为上。如果需要用户参与产品（商品或服务）价值的供应，就会同时关注供应端用户和消费端用户及他们的行为。

例如，如图2-8所示的工作岗位描述，重点是分析用户行为，构建用户成长体系和激励体系，就是典型的在基于用户行为流构建的运营体系下设置的提升用户价值的运营岗位。

在这个视角上搭建运营体系，要针对整个用户行为流程梳理出业务抓手，采取相应的策略组合（可以是活动，可以是内容，可以是用户权益等一切促进用户行为的策略），设置组织与分工，采用适当的方法和工具，设计适合各个环节的目标与绩效管理方案及对应的激励机制，从而串起所有运营活动。

下面介绍几种基于用户行为流的运营模型。

1. 关键路径漏斗模型：关注用户价值诞生路径的关键节点和转化

一般用户从行为起点到行为终点，会有多个步骤。简单地讲，漏斗指的是每个步骤之间，都会产生一部分用户流失和一部分转化。例如，有100人进入第三个步骤，但只有70人进入第四个步骤，其中30人流失。经过漏斗，用户数一般会依次递减。

漏斗模型，就是这样一套关注用户在各个关键步骤的转化和衰减，并将这个过程模型化的方法。在应用漏斗模型前，需要将用户行为模型化（SSDS方法）：

• 对用户行为流进行梳理（Scan）。

• 对关键行为节点进行识别和选择（Select）。

• 对行为节点进行定义（Define）。

• 对关键行为的用户数据进行收集、统计和分析（Statistics）。

模型化之后，再针对每个环节、步骤采取策略，进行运营引导，并基于数据统计分析，对有效的运营策略进行优化和放大。

漏斗模型能较好地反映用户行为状态、用户转化情况。漏斗模型普遍适用于互联网产品的运营，包括网站类和应用（App）类产品的用户行为分析与用户运营。具体应用的环节有市场环节的曝光、流量与注册监控、交易环节的交易转化等。

例如，如图2-9所示是电商的用户下单行为流。

（1）对用户行为流进行梳理。

梳理用户的整个行为流，包括从外部了解电商网站、进入电商网站、注册、浏览商品页面，以及将商品加入购物车、生成订单、支付订单、收货、评价、分享。

（2）对关键行为节点进行识别和选择。

从梳理出来的行为流里识别重要节点。图2-9选择和记录了5个关键节点。当然，用户行为节点远不止这5个，可能还包括评论商品、转发商品页面。但从交易的流程上，运营人员在业务的某个发展阶段可以只关注几个关键步骤，在业务发展后再在运营细化和深入的过程中逐步关注其他步骤。

（3）对行为节点进行定义。

对上述5个关键节点进行准确的定义，以便精确地统计数据。如注册节点，是定义用户点击“注册”按钮后系统成功创建用户ID就算注册成功？还是用户通过邮箱或手机验证成功后才算注册成功？再比如，浏览商品怎样定义？是用户点击了商品链接，就计入浏览次数，还是完全打开商品详情页面才计入浏览次数？或者在详情页面停留3秒才计入浏览次数？这些都需要进行明确的定义。

（4）对关键行为的用户数据进行收集、统计和分析。

通过（3）进行定义后，就可以对每个关键节点的用户行为进行数据收集和准确的统计和分析了。

在行为流上，用户从上一个步骤进入下一个步骤，转化率一般都不是100%。关键路径漏斗模型示意图如图2-10所示。

2. AARRR模型：基于用户价值贡献视角的漏斗模型（如图2-11所示）

AARRR是Acquisition（用户获取）、Activation（用户激活）、Retention（用户留存）、Revenue（收入）和Referral（传播）五个单词的缩写。AARRR模型不是基于用户的连续行为序列来确定各个节点制定漏斗的，而是以用户对业务的价值贡献的角度，选取几个关键里程碑来确定各个节点制定漏斗的。它与关键路径漏斗模型非常接近，但更突出展示如下几个重要环节（有的业务的用户重要行为可能更多）：

（1）更突出用户重要行为的Activation（激活）。这是一种用户价值状态的判断，不是某个行为。比如有的产品定义用户一周内登录三次或连续三个月每月付费一次为活跃用户。

（2）更突出用户长期价值的Retention（留存），即持续发生消费或交易。

（3）更突出用户价值体现的Revenue（收入），即如何实现商业转化。

（4）更突出用户的衍生价值Referral（传播），即口碑传播。这是移动互联网、信息碎片化时代，人人都是自媒体中心这种新环境下，可以挖掘的用户的衍生价值。

例如，如图2-12所示的三家公司的招聘需求，从职位描述看，这些公司主要是以用户行为流视角中的AARRR漏斗模型来开展用户运营工作的。如果是大规模的公司，这个运营体系只是公司全局运营体系下的一个分支。

2.2.3　第三种：以综合交叉视角，聚焦核心指标的提升来搭建运营体系

综合交叉视角，即业务流视角和用户行为流视角的交叉综合视角，有两个方向。

1. 当前比较流行的“增长黑客”或“首席增长官”的增长视角

核心逻辑：一切对业务的核心目标（如用户量目标、交易规模目标、核心商业目标的利润目标）有增长潜力的环节都纳入增长运营体系。

增长视角的运营体系，依据增长目标的不同，涉及的环节就不同，使用的运营框架也不同。除了常规的用户规模增长、收入增长、利润增长，其他显著有助于某个环节的增长，也可以是运营体系的重点环节。比如，如果商品包装对用户传播有明显的促进作用，则引导供应环节修改商品包装设计；如果产品内嵌的某个功能易于用户裂变，则引导产品设计和技术开发做产品化，促进增长；甚至，如果企业间的业务互补或相同，通过企业兼并、参股方式实现市场或交付等四大环节能力的快速扩充，业务就能够快速增长。

例如，如图2-13和图2-14所示，从招聘的岗位说明来看，这两家公司就是典型的以增长视角来搭建运营体系的，并且是通过增长视角中的用户增长视角来进行搭建的。

2. 数据驱动的视角

核心逻辑：对四大环节的各个子环节进行数据化，对关键环节的数据进行监测（多种监测维度）、分析（多种分析维度），提供运营决策（弥补不足、发挥优势、发现机会）促进业务发展、促进商业目标的完成。

以数据驱动的视角搭建运营体系，前提是要对各个业务环节进行梳理。而这个梳理是融合供需业务流和用户行为流的。所以数据驱动的视角是“业务流+用户行为流”的综合体。在以数据驱动的视角搭建起来的运营体系中，组织和分工也是“业务流+用户行为流”的综合体。

例如，如图2-15和图2-16所示，从招聘的岗位说明来看，这两家公司的运营体系就是典型的以数据驱动的视角搭建的。同样，如果是规模较大的公司，其数据驱动的运营体系可能只是大运营体系下的一个子系统。