不确定环境下战略决策的长期与短期
在上一节中，我们重点探讨了不确定环境下为什么一定要坚持长期主义，这个话题并没有结束。
长期主义很重要，但并不是所有的长期主义者都能取得最终的胜利。管理者面临的一个悖论是：眼前的生存才是长远发展的基础。为了长远的发展，我们必须有长期主义的信念；但为了眼前的生存，我们也必须兼顾现实的压力。如何平衡当下迫在眉睫的压力与发展行稳致远的组织、着眼未来长远的战略？
中国历史早就告诉我们一个道理：纯粹的书生是成不了事的，书生最大的问题是有情怀，但是不接地气。纯粹的土匪也是成不了事的，土匪的问题是接地气，但没有情怀。真正能成事的，是接地气的书生。
对于管理者来说，光有做事的激情是不行的，还要有解决问题的能力。光有对价值的执着是不行的，还要有向现实妥协的智慧。
一个伟大的管理者，既要有对理想的坚守，又要有清醒的现实取向。要在理想中关注现实，在现实中追求理想。
在动荡而不确定的战略环境中，对于长期主义者来说，在坚持长期主义的同时，处理好短期与长期的关系，在当下的行动中体现对长期主义的追求，在对长期主义的追求中兼顾阶段性的目标，把理想主义和现实主义完美地结合在一起，便成为长期主义真正落地的关键。
毛泽东曾经说，四渡赤水是他一生军事指挥生涯中的“得意之笔”。[1]《长征组歌》中也有一句话：“毛主席用兵真如神。”四渡赤水作为我军历史上真实而鲜活的战例，非常好地诠释了在动荡而不确定的环境中，优秀的领导是如何在战略决策中把组织的长远追求与眼前的行动完美地结合在一起的。
作战：兵无常势，水无常形
我们复盘四渡赤水的决策过程就会发现，四渡赤水并不是谁事先设计出来的。红军在遵义会议期间制订的北渡长江计划中并没有四渡赤水。即使是在四渡赤水的过程中，一渡赤水的时候也没有想到后来要二渡赤水，二渡赤水的时候也没有想到要三渡赤水。但是，三渡赤水的时候已经想到了接下来的四渡赤水。
这就是不确定环境中真实的战略决策案例。在不确定的环境中，战略不可能完全是事先设计好的。就像四渡赤水一样，战略的形成是一个学习的过程，是一个开放的、探索可能性的过程，进而是动态的演化过程。
战争必须有计划，没有计划或者计划漫不经心，从来都是战略的大忌。战争充满了不确定性，而人的理性总是有限的，没有人从一开始就能一次性地看清所有的过程和细节。意外、偶然性和不确定性是战争的有机组成部分，在战争史上，完全按照事先计划来实现的战略，只能是例外，而不可能是常态。这就是战争与战略最大的悖论。
在这样一种环境中，即使是对于长期主义者来说，战略和计划也不可能完全是事先的一次性决策，更不可能是仅靠逻辑推导，甚至凭空想象的决策。不要奢望可以一次性制订出一个经过深思熟虑的计划，然后完美地执行到底。
决策者一开始所能明确的，最多是总体的战略意图和大致的战略方向。决策者所能提出的，最多是基本的战略假设以及初步的行动计划。
总体的战略意图要保持不变，但最初提出的行动计划，在真正执行的过程中，大概率是需要修正的，甚至可能被全部放弃。就像红军放弃了在遵义所制订的在泸州上游和宜宾上游渡江的计划。最终的行动路线，往往是在打的过程中一步步明晰起来的。
所以，好的战略决策必须具备两方面的要素。一方面，一定要提供清晰的战略意图作为长远的基本框架。这样的战略意图，就可以为作战行动提供一个大致的范围和总体的方向。
制定总体战略意图一定要深思熟虑，这样就可以始终把握总体的战略方向，不会在不断调整的过程中不知不觉地脱离原有的长远方向，从而出现所谓的“战略漂移”。
但是另一方面，在战略决策中，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间，根据情况的变化而不断地调整。
用毛泽东的话来说：“大方向虽在一个时期中是不变更的，然而大方向内的小方向则是随时变更的，一个方向受了限制，就得转到另一个方向去。……一个时期之后大方向也受了限制，就连这种大方向也得变更了。”[2]
在动荡而不确定的环境中，真正的机会与方向往往不完全是事先规划出来的。机会与方向是在不断试探与行动的过程中逐渐清晰起来的。从认知角度来说，战略方向的明晰过程，又注定是一个不断试错和探索的过程。
这就需要战略决策必须保持弹性、保持柔性、保持灵动性，更主要的是，要对未知的机会与方向保持开放性。在执行的过程中，则要始终保持对形势变化的洞察力，保持心智的流动性，保持快速的响应能力，从而保证行动与策略的弹性。
决策者不能单纯依靠此前制订的计划，更要依靠对稍纵即逝的机会的敏锐嗅觉，以及对机会的迅速响应。要在混乱中寻找机会，在动态中把握机会，在不确定性中创造机会。一旦机会出现，就要果断地在选定的方向上投入强大的资源，从而长驱直入，一举打开局面。
思维：小敌之坚，大敌之擒也
在动荡而不确定的环境中，战略决策最忌讳的是战略思维过于僵化。思维的僵化从来不是真正的长期主义。相反，真正的长期主义一定要打破思维的偏执，思维的敏捷必须是长期主义的组成部分。
回顾一下第五次反“围剿”以及长征初期的形势就会发现，共产国际军事顾问李德的指挥，最鲜明的特点就是特别强调战略过程中的计划与控制。他一旦制订作战计划，就会以命令的形式，下达给部队去执行。而他自己接下来做的事情就是检查、督促和纠正，防止下属在执行命令的过程中出现偏离。
他要求部队像一台精密的机器一样，有条不紊、严丝合缝、分毫不差地按照他的计划执行他的命令，从而实现他的战略意图。
这就是李德的悲剧：他企图让不确定的环境适应自己的计划，而不是让自己的计划和部队的作战行动适应不确定的环境。僵化的战略思维，最终使李德式的指挥变成了一场彻头彻尾的灾难。
孙子在谈到用兵的时候，有一段精彩的话：“用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”
其核心就是要根据对手的情况、双方的实力对比，来决定打不打、如何打，避免计划与行动的僵化，“合于利而动，不合于利而止”。换成我军的传统术语来说，就是“打得赢就打，打不赢就走”。
在二渡赤水的过程中，中共中央和中革军委曾发布《告全体红色指战员书》，指出：“必须经常地转移作战地区，有时向东，有时向西，有时走大路，有时走小路，有时走老路，有时走新路，而唯一的目的是为了在有利条件下求得作战的胜利。”
文告的精神很清楚，在决策和行动中要对多种可能性保持开放的心态，直到找出最明智的解决方案。因此红军的作战行动有了高度的随机应变性、灵活机动性，有了高度的流动性和响应能力。更主要的是，这种打法还可以让对手陷入更大的不确定性之中。
战争永远是不确定的，对参战双方来说都是如此。所以，关键是谁能够尽量减少自己的不确定性，同时增加对手的不确定性。如果你能够运用策略和行动，带给自己尽可能大的确定性，把最大的不确定性留给对手，就可以增加自己取胜的概率。
在不确定的战略环境中，最大的战略能力就是感知、驾驭和利用不确定性的能力，包括给对手制造不确定性的能力。对于弱者来说，这一点尤其重要。
如果一切都是确定的，战争就成了拼资源、拼实力、拼消耗，弱者就很少有颠覆对手的机会。而在不确定的环境中，弱者反而可以充分利用不确定性所带来的机会，通过机动灵活的行动、虚虚实实的策略，给对手造成更大的不确定性，让对手出现更大、更多的错误，使对手的整个作战体系陷入崩溃，从而为自己打败对手创造条件。
四渡赤水中，红军的机动，从自己的角度来说，是寻找突围机会的过程，从对手的角度来说，则是制造混乱、让对手的防御体系在手忙脚乱之中出现大漏洞的过程。红军抢渡金沙江的机会，就是这样出现的。
所以，真正的高手从来不排斥不确定性，相反会接纳、拥抱、顺应、利用不确定性，包括有意给对手制造更大的不确定性，由此把不确定性带来的益处利用到极致。这样的不确定性，就成了打败对手或拉开和对手的距离的最好机会。
不过，要想做到这一点，不能依靠常规的、线性的战略思维。相反，战略思维必须是弹性的、开放的、灵动的、随机应变的，不能陷入偏执与片面。
在真正的战争中，形势永远是易变而不稳定的，就像水一样，会持续不断地流淌变化。正是因为形势的这种易变性，所以在真正的高手看来，任何失败都可能是一个潜在的机会，任何成功也都可能是一种潜在的风险，这就需要思维高度灵活。
组织：兵形象水
在动荡而不确定的环境中，要想真正达成组织的长期目标，还必须满足一个条件，就是要有一个柔性的、灵活的、敏捷的、适应性强的组织。敏捷的组织是实现长期主义的保证。
游击队最大的组织特点是机动灵活。游击队中往往没有一个多余的人，所有人都是战斗员。游击队往往是扁平化的，极为高效。作战指挥也往往是分布式的，做决策的人都是听得见炮声的人，一有情况，马上就可以做出最有效的反应。
长征的时候，红军在组织上最大的特点就是敏捷。尤其是扎西整编以后，3万红军，除红一军团之外，其余军团全部取消了师的编制，由军团直接辖团。整编后，多余的机关工作人员也全部下放到团里，充实一线作战部队。
所以，扎西整编后的中央红军基本上就是三级指挥体制：中央、军团、团。用今天的话来说，就是扁平化。而且，中央与军队一起行动，中央做了决策，马上就可以行动，“头过身就过”，机动应变能力极强。
更重要的是，在这个组织中，上下沟通的效率极高。一线的信息可以迅速传到中央，一线指挥员的建议也可以迅速成为中央决策的参考和依据，甚至在关键的时候改变中央的决策，使中央的决策更加符合实际。
红军第四次渡过赤水后，1935年3月24日晚上，中央给各军团下达了25日的作战部署：迅速通过遵义和仁怀一线的国民党防御，向西南寻求新的机动，到达黔西和大定地区。
3月25日，三军团军团长彭德怀和政治委员杨尚昆给中央致电：目前向西南寻求机动，首先要突破周浑元、王家烈、孙渡几个纵队，对红军来说完成这样的任务很困难。而根据侦察到的情况，乌江上的茶山关、桃子台一线，如有准备，两岸可以架设浮桥。所以，红军转向东南的乌江流域比较有利。
他们的建议立即被中央采纳，于是才有了四渡赤水之后的南渡乌江。
让听得见炮声的人参与决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出，然后交给其他人来执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下不断互动和反馈的过程。
组织也因此可以高效地将一线的真实变动迅速纳入自己的决策之中，并做出最优选择，从而最大程度保证对动态环境的适应能力。
回过头来看国民党军队的组织，在云贵川追击红军的国民党40万大军，从指挥体制上至少分成了六级：蒋介石是委员长，龙云是第二路军总司令，薛岳是前敌总指挥，周浑元、吴奇伟、孙渡、王家烈是4个纵队司令，纵队下面是师或者旅，师或旅下面才是团……
这完全是一个官僚化、刚性化的组织。战机稍纵即逝，前线的情况一级一级上报到蒋介石那里，蒋介石做出决策，然后一级一级地下传到一线部队，战场的情况早就发生了变化。所以，国民党的部署也就永远要落后于形势一步甚至几步。
并不是所有的组织都能做到随机应变。在动荡而不确定的环境中，柔性的组织才能最好地适应环境的变化，抓住动荡中的机会。而官僚化和刚性化，则向来是组织的大忌。
僵化的组织在动态的环境中注定会失败，甚至会被淘汰。在动态而不确定的环境中，灵活机动本身就是组织必备的内生能力。
用孙子的话说，好的组织要能做到：“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震。”好的组织不是刚性化的、官僚化的，而是能快、能慢，能攻、能守，能低调，还能爆发。一切取决于环境。
这是一种典型的敏捷型组织，可以随时在行动中调整计划和改变目标，可以适应多种作战环境、多种作战条件、多种作战形态，可以完成多种作战任务，具有强大的适应能力，具有迅速调整资源配置的能力。
这也就是孙子所说的“兵形象水”。在不确定的环境中，一定要打造出水一样的组织。这样的组织，才能有效地应对各种不确定性的挑战，并最终实现组织的长远目标。
使命：道者，令民与上同意也
当然，这里面也有一个问题：随机应变，不断调整，变来变去，那还要战略干什么？是不是战略就没有任何意义了呢？
不是的。四渡赤水过程中，红军行军路线不断调整和变化的背后，有一个不变的因素，这就是一定时间段内相对稳定的战略意图。行动层面所有的变化，其实都是围绕着更好地实现相对稳定的战略意图而展开的。这样，变化就有了不变的轴线。
也只有在行动层面根据环境进行灵活机动的调整，才能更好地适应环境的变化，从而更好地实现组织的战略意图。
当然，战略意图也只是相对稳定的，是阶段性的，从长远来说也是会根据形势的变化而调整的。所以，不同的战略阶段就会有不同的战略意图。
在组织阶段性的战略意图背后，还有一个更重要的不变的因素，这就是组织的使命。不变的组织使命才是长期主义的真正灵魂。
四渡赤水之战，红军作战方向的变更先后有十几次之多。对于部队来说，这意味着什么？不断地走，不断地变；刚往左走，又往右跑。这可能会让执行变成一件令人痛苦的事情。
然而，在不断转换作战方向的过程中，虽然部队有情绪、有困惑，甚至有质疑，但即使在最不确定的情况下，红军也没有散掉，红军上下还是始终坚决执行命令。
因为一个最深层的东西从来没有变，这就是共产党军队的长远使命与事业，以及他们对于这个事业一定能实现的信念与信心。
当所有的探索和与此相伴的痛苦都是为了实现一个长远的使命，都是为了完成一个伟大的事业时，不断调整就是完全可以接受的，眼前的痛苦也是完全可以忍受的。这也就是孙子所说的“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危”。
毛泽东说，前途是光明的，道路是曲折的。[3]因为相信前途是光明的，所以就可以容忍眼前道路的曲折。因为只有接受曲折的道路，才能实现长远的光明前途。
这也是为什么在同样一场战争中，在同样的不确定环境中，红军可以以惊人的意志完成四渡赤水，并通过四渡赤水摆脱了敌人的追击。而有绝对优势的国民党军队却怨声载道，士气低落，意志消沉，行动消极。双方在执行力上表现极其悬殊，背后的道理就在这里。
环境是不确定的，人的理性是有限的。当一切都是不确定的时候，唯一可以确定的，就是组织对未来的强大信念。在不确定的环境中，确定的使命与信念所体现出来的力量，比任何时候都更加深刻、更加清晰。
真正的战略远见从来都来自强大的信念。组织有了清晰的使命和信念，就会有足够的穿透不确定性迷雾的眼力和定力，从而真正坚持组织的长期主义。
更主要的是，当组织中的所有成员都把关注的重心放到使命与信念，而不仅仅是达成使命的阶段性行动上时，阶段性的行动随时可以调整这一点，就会成为上下普遍接受的共识。这样的组织会给行动的随机应变以更大的自由度，组织成员的行动也就会有更大的活力和主动性。
就像四渡赤水一样，当所有人都把关注的重心放到组织所要实现的终极使命的时候，所有围绕路线调整而产生的暂时性冲突与疑惑，也很快就可以得到解决，新的共识也很快就可以达成。这对于不确定环境中的高效执行来说至关重要。
战争如此，企业的管理也是如此。在动荡而不确定的环境中，华为为什么依然可以坚持长期主义？
环境不断地变化，华为的业务与战略甚至组织在不断地调整，但华为的两条核心价值观从来没有变过：以客户为中心，以奋斗者为本。
这是华为的两个基本点，这是华为在动荡时代的组织之锚，也是华为战略定力的基石所在。
四渡赤水这一战例的价值就在于，它给我们揭示了，在动荡而不确定的环境中，战略决策的长期主义追求是如何通过眼前的行动选择来实现的，而眼前的行动选择又如何体现了组织的长远追求。
在四渡赤水的决策过程中，我们可以看到战略决策的三个层次：长远的根本使命、阶段性的战略意图、眼前的行动选择。
使命是不变的，战略意图是相对稳定但又会做阶段性调整的，而当下的行动则要随机而变。
眼前的变之中有长远的不变，长远的不变之中有眼前的变。变与不变、长期与短期，完美地结合在一起。
因此，组织的信念和使命越坚定、越清晰越好，但是实现组织战略目标的手段和路线越灵活、越敏捷越好。从这个意义上说，好的长期主义，一定是理想主义与现实主义的综合体。
主要观点
·好的战略决策必须具备两方面的要素。一方面，一定要提供清晰的战略意图作为长远的基本框架。另一方面，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间，根据情况的变化而不断地调整。
·战略决策必须保持弹性、保持柔性、保持灵动性，更主要的是，要对未知的机会与方向保持开放性。在执行的过程中，则要始终保持对形势变化的洞察力，保持心智的流动性，保持快速的响应能力，从而保证行动与策略的弹性。
·真正的高手从来不排斥不确定性，相反会接纳、拥抱、顺应、利用不确定性，包括有意给对手制造更大的不确定性，由此把不确定性带来的益处利用到极致。
·在动荡而不确定的环境中，柔性的组织才能最好地适应环境的变化，抓住动荡中的机会。而官僚化和刚性化，则向来是组织的大忌。
·组织的信念和使命越坚定、越清晰越好，但是实现组织战略目标的手段和路线越灵活、越敏捷越好。
[1]聂荣臻，《聂荣臻回忆录》（上），战士出版社，1983年，第256页。
[2]《毛泽东选集》（第一卷），人民出版社，1991年，第228页。
[3]《毛泽东选集》（第四卷），人民出版社，1991年，第1163页。