发展战略的主要途径

1.发展战略可选择的途径

发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略，它的狭义内涵专指并购。并购包括收购与合并：收购指一个企业（收购者）购买和吸纳另一个企业（被收购者）的股权而控股该企业；合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合。内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略，其狭义内涵是新建，即建立一个新的企业。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。

从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态。新建方式的实质是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。战略联盟则是这两种组织形态的中间形态。

2.外部发展（并购）战略

（1）并购的类型

企业并购有许多具体形式，这些形式可以从不同的角度加以分类。

①按并购双方所处的产业分类。

按并购方与被并购方所处的产业是不是一样，并购可以分为横向并购、纵向并购和多元化并购三种。横向并购中，并购方与被并购方处于同一产业，它可以消除重复设施，提供系列产品或服务，实现优势互补，扩大市场份额。纵向并购是指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。多元化并购是指处于不同产业、在经营对象上也无密切联系的企业之间的并购。

②按被并购方的态度分类。

按被并购方对并购所持态度不同，并购可分为友善并购和敌意并购。友善并购，指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。敌意并购，又叫恶意并购，通常是指当友好协商被对方拒绝后，并购方强行收购对方企业的一类并购。

③按并购方的身份分类。

按并购方的不同身份，并购可以分为产业资本并购和金融资本并购。产业资本并购，一般由非金融企业进行，即非金融企业作为并购方，通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为。金融资本并购，一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行。

④按并购资金来源分类。

按并购资金来源渠道的不同，并购可分为杠杆并购和非杠杆并购。并购方在实施并购时，如果其主体资金来源是对外负债，即并购是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就称为杠杆并购。相应地，如果并购方的主体资金来源是自有资金，则称为非杠杆并购。

（2）并购的动机

企业并购的动机首先是避开进入壁垒，迅速进入并争取市场机会，同时规避各种风险。其次是获得协同效应[2]。与新建方式相比，并购是一种合并，成功的合并可以获得协同效应。最后是克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。两个独立企业的竞争若表现出负外部性，则竞争的结果往往是两败俱伤。而采取并购战略不仅可以减少残酷的竞争，还能够增强竞争优势。

（3）并购失败的原因

并购的失败率是很高的，并购失败的主要原因有以下几种：决策不当、并购后不能很好地进行企业整合、支付过高的并购费用、跨国并购面临政治风险等。

案例2.1

HG公司并购美国S公司

HG公司是我国最大的肉类加工企业，在屠宰和肉制品加工方面均居国内第一。S公司是美国排名第一的猪肉制品供应商，拥有十几个美国领先品牌。S公司拥有从饲养到宰杀，再到分装鲜猪肉和制作火腿、培根等产品的一整套生产链，拥有行业领先的食品安全体系，世界级的生物安全系统与科学记录，全供应链的质量控制，卓越的产品追踪能力。但是，近年来S公司内部管理存在诸多问题，导致公司经营一直处于举步维艰的境地。HG公司和S公司在2002年就已经开始业务上的接触，S公司国际一流的品牌、技术、渠道，以及其规模和市场地位，都令HG公司极为感兴趣。HG公司通过并购S公司可以取得消费者的信赖，占据更多的国内外市场份额。

慎重起见，HG公司聘用了在跨国并购方面有着丰富经验的国际知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问，对S公司的经营、财务、法律进行全面调查，充分了解S公司目前的经营业绩、财务状况及是否有潜在的财务风险等相关重要信息，以降低信息不对称造成的价值评估风险。HG公司于2013年5月29日发表声明与S公司达成并购要约。根据美国股市信息估算，S公司市价约为36亿美元，而HG公司以每股34美元的价格并购了所有股东股票，并购价款为47亿美元，溢价高达31%，支付对价偏高。评估专家认为，综合考虑到未来的资产协同效应价值及共同分享国内外巨大的市场，还有表外无形资产价值（如商誉等），HG公司溢价并购S公司100%的股权，并购价格属于正常范围。HG公司并购S公司，采用了杠杆融资的模式。参与此次银团贷款的银行包括8家信誉很高的中外资银行，通过这种模式，银行可以分散一些风险，降低自身的压力。但高额利息支付使HG公司短期内的财务压力增加，对未来企业的现金流量需求增大，减弱了企业应对未来不可预见风险的能力。

对于HG公司来说，最大的挑战就是如何处理好并购后的整合问题。HG公司曾发表声明：一是承诺并购后不裁员、不关厂；二是S公司独立运营，公司的原管理团队和职工队伍将继续保留原位；三是S公司的经营管理方式依旧，在美国以及其他国家的管理都不会发生改变。HG公司期望通过这些政策措施防止技术人员及客户的流失，降低在管理、文化、经营方面的整合风险。但是，也有专家指出，HG公司在并购协议中承诺不裁员、不关厂，但随着整合的进行，后期HG公司若要裁员，则会面临着重大阻力，会造成S公司的人力成本居高不下。

本案例中，HG公司并购S公司的类型为横向并购、友善并购、产业资本并购、杠杆并购。杠杆并购方式下，只需以较少的资本代价即可完成并购，但它也是一种风险很高的企业并购方式。

本案例中，HG公司并购S公司的动机如下。

①争取市场机会。“S公司国际一流的品牌、技术、渠道，以及其规模和市场地位，都令HG公司极为感兴趣”；“HG公司通过并购S公司可以取得消费者的信赖，占据更多的国内外市场份额”。

②获得协同效应。“S公司拥有从饲养到宰杀，再到分装鲜猪肉和制作火腿、培根等产品的一整套生产链，拥有行业领先的食品安全体系，世界级的生物安全系统与科学记录，全供应链的质量控制，卓越的产品追踪能力。但是，近年来S公司内部管理存在诸多问题，导致公司经营一直处于举步维艰的境地”；“HG公司通过并购S公司可以取得消费者的信赖”。

③增强对市场的控制力。“S公司国际一流的品牌、技术、渠道，以及其规模和市场地位，都令HG公司极为感兴趣”；“HG公司通过并购S公司可以取得消费者的信赖，占据更多的国内外市场份额”。

本案例中，HG公司并购S公司所面临的主要风险如下。

①并购决策不当。为避免这一风险，“HG公司聘用了在跨国并购方面有着丰富经验的国际知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问，对S公司的经营、财务、法律进行全面的调查，充分了解S公司目前的经营业绩、财务状况及是否有潜在的财务风险等相关重要信息，以降低信息不对称造成的价值评估风险”。

②并购后不能很好地进行企业整合。为避免这一风险，“HG公司曾发表声明：一是承诺并购后不裁员、不关厂；二是S公司独立运营，公司的原管理团队和职工队伍将继续保留原位；三是S公司的经营管理方式依旧，在美国以及其他国家的管理都不会发生改变。HG公司期望通过这些政策措施防止技术人员及客户的流失，降低在管理、文化、经营方面的整合风险”。但是，也出现了新的整合问题：“随着整合的进行，后期HG公司若要裁员，则会面临着重大阻力，会造成S公司的人力成本居高不下”。

③支付过高的并购费用。为避免这一风险，“HG公司聘用了国际知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问……以降低信息不对称造成的价值评估风险”，虽然“支付对价偏高”，但“综合考虑到未来的资产协同效应价值及共同分享国内外巨大的市场，还有表外无形资产价值（如商誉等），HG公司溢价并购S公司100%的股权，并购价格属于正常范围”。

3.内部发展（新建）战略

内部发展战略也叫内生增长战略，是企业在不并购其他企业的情况下利用自身的规模、利润等内部资源来实现扩张的战略。一般企业选择内部发展战略的原因是并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而采用内部发展战略不太可能出现这种情况，企业容易获得财务支持，并且成本可以按时间分摊，风险较低。在并购中，并购者可能还需承担被并购者以前所做的决策产生的后果。内部发展战略存在以下缺点：与购买市场中现有的企业相比，采取内部发展战略在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场的竞争，使得企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险；从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应，当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢，进入新市场可能要面对非常大的障碍。

4.战略联盟

战略联盟形成的动因主要有：促进技术创新、避免经营风险、避免或减少竞争、实现资源互补、开拓新的市场、降低协调成本。战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”；组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。联盟是一种战略性的合作行为，它着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以把企业战略联盟归纳为合资企业、相互持股投资和功能性协议三种类型。战略联盟对比并购来说，企业之间的关系较为松散，因此需要订立协议来明确一些基本内容，如联盟目标、联盟结构、投入的资产、违约责任和解散条款等，同时需要建立合作、信任的联盟关系，相互信任并以双方利益最大化为导向。