战略意图：成为谁

企业在做出迈向第一的战略选择时，第一个动作是确定企业的战略意图。

什么是战略意图？

1989年，加里·哈默尔和普哈拉在《哈佛商业评论》上发表一篇题为《战略意图》的文章，文中他们给“战略意图”下的定义是：它是一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感上和智能上的双重能量，借此企业才能迈上未来的成功之旅。

哈默尔和普哈拉之所以得出这个结论，是因为他们研究了1969—1989年这20年间成长起来的众多世界级企业，发现这些企业都有一个共同点：它们在刚起步时，就已经树立了“成为世界级领导者”的远大目标，尽管这个目标与当时企业的能力完全不匹配。

在管理教育的课堂上，我也经常会问中小企业经营者一个问题：“未来10年、20年、30年，你的企业会成为什么样的企业？”回答这两个问题的过程就是确定企业战略意图的过程。战略意图回答的是“我们的企业要成为什么样的企业”或“我们要成为谁”的问题，是战略意图实现的愿景和目标。从某种意义上说，战略意图就是企业经营者的雄心和梦想。

一个人最终能成为什么样的人，在很大程度上取决于他想成为什么样的人。企业也是如此，一家企业最终能成为什么样的企业，在很大程度上取决于企业经营者想把企业办成什么样子，想让企业成为什么样的企业。

如果把企业的整体战略比作企业大脑的话，那么战略意图则是企业的心脏。战略意图应该具有极强的泵血能力，能够支撑企业在马拉松赛跑中持续前进，并能够带领企业主动迎接挑战，向第一名冲刺。

华为成立于1987年，国外的通信行业巨头爱立信和诺基亚分别成立于1876年和1865年。华为相对于它们来说是一个很年轻的企业。华为虽然成立时间短，但发展速度惊人，在不到40的时间里，已成为国际通信设备行业的“三巨头”之一。为什么华为能成为国际通信设备行业的领头羊？这与任正非的战略意图有着莫大的关系。

1994年，任正非在员工内部讲话会上说道：“未来的世界通信行业三分天下，华为将占其一。”当时很多人不相信他，认为他在说大话，在“画大饼”。因为在彼时的通信行业，朗讯、爱立信、阿尔卡特和北电等多家世界级企业已经领跑多年，华为只是一个初出茅庐的“小伙子”，其收入与巨头朗讯相差整整53倍。任正非的这一战略意图在外人看来，犹如一种孔乙己式精神胜利法，当时很多华为管理者也不相信。

“燕雀安知鸿鹄之志。”任正非有这样的战略意图，是经过深度思考的：他精准地捕捉到通信行业的发展趋势——从分散快速走向集中。基于这一判断，他意识到处于这种发展趋势之下，华为只有两条路：要么成为行业领军者，带领行业走向集中；要么被行业领军者吞并，湮没在时代发展的洪流之中。事实证明这个想法完全是正确的。20世纪90年代以来，跨国通信巨头在国际市场需求下滑的情况下，转战方兴未艾的中国市场，与中国本土企业发生了激烈的市场争夺战。试想一下，华为如果不能成为行业领军者，就根本无法在跨国通信巨头的围追堵截下生存。当中国市场被跨国通信巨头蚕食殆尽，华为面临的结局只有一个——死路一条。

由此可见，任正非并不是“孔乙己”，华为必须实现“占其一”的战略意图。

没有成为第一的追求，就不要妄谈战略了！这是任正非给我们最大的启示。试想一下，如果任正非从未有过让华为成为世界通信行业领军企业的战略意图，那么华为能有今天的成绩吗？我想应该不能，即使它做到了，也会走更多弯路。所谓“梦想有多大，格局就有多大”，就是说战略意图给企业带来意想不到的纲举目张的作用。

以终为始，企业经营者只有确定了自己所领导的企业要成为一家什么样的企业，该企业最终才会成为什么样的企业。

意图短浅：盘子思维

“企业要成为谁呢？”

从行动教育服务的15万家企业来看，在回答这个问题时，企业经营者大多会犯战略意图短浅的错误。什么是战略意图短浅？

战略意图短浅的表现有以下两种。

一是企业的战略意图不清晰。企业战略意图不清晰，具体表现为企业频繁更换赛道。比如，有的企业今天做管理教育，明天做儿童教育，后天做技能教育。一旦战略意图频繁更换，企业就会像无头苍蝇一样，东一拳西一脚。这类企业永远在抓风口，企业中的每个人都在没有明确战略意图的情况下瞎折腾，既浪费成本又浪费时间。

二是企业站在现在看未来。企业在明确战略意图时，只看到了企业今年和明年的样子，看不到企业10年后、50年后甚至100年后的样子。比如，8年前，我辅导过一家制造类企业，彼时该企业的战略意图是5年后转型成为信息化企业，这就是典型的站在现在看未来。因为当时已经是信息化时代，只是该企业还没有完全实现信息化转型，所以企业在明确战略意图时应该看到10年后、20年后自己的样子，制定的战略意图至少是“成为数字化企业”。

为什么这些企业的战略意图短浅呢？很多企业经营者给出的答案是：“我们没有钱、没有人、没有资源，只能走一步看一步，先生存下来……”

这就是典型的用“盘子思维”做战略意图。所谓盘子思维，就是首先盘算自己的一亩三分地上有多少头牛、多少头猪，然后基于现有的牛和猪的数量，计算牛能挤出多少牛奶，猪能卖出多少钱。企业经营者是在以现有的资源计算企业未来的盘子，通俗地说，就是有多大的盘子就干多大的事。

盘子思维带来的后果是画地为牢，自我设限。结果一定是企业既飞不高，也飞不远。

提到诺基亚，很多人的印象大概还是那家在功能手机时代称霸全球，但在智能手机时代迅速没落的企业。到底是什么让诺基亚在手机市场急速溃败，最终将打下的江山拱手相让？

我们先来回顾一下诺基亚的发展历程：2007年，诺基亚手机的总营收为510亿欧元，利润为72亿欧元，全年出货量为4亿台，市场占有率为40%，达到峰值；2011—2012年，诺基亚连续三个季度发布盈利预警，在2012年第二季度发布盈利预警后，股价跌至2.35美元的历史最低点，市值缩水至100亿欧元，而同时期苹果公司的市值增长至6 000亿美元。时逢另一家百年企业柯达申请破产，许多媒体发出疑问：诺基亚会是下一个柯达吗？

人才济济的诺基亚绝不缺少拥有远见卓识的聪明人，为什么当时会对种种危险信号置若罔闻呢？

诺基亚董事长李思拓在《偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力》中，分享了他自2008年加入诺基亚董事会至2012年出任诺基亚董事长期间，以当事人的第一视角对诺基亚深陷危局的各种原因进行的分析和反思，回顾了当时诺基亚收到的种种危险信号。其中之一就是当时的诺基亚战略意图短浅，用盘子思维思考企业的未来。

20世纪末至21世纪初，诺基亚的战略意图一直是通过在手机和移动通信网络技术上的创新和研发投入，以保持诺基亚在通信行业的核心竞争优势，保持第一。简而言之，就是通过建立技术壁垒，实现行业内的持续领先。为此诺基亚拒绝了多家企业的合作请求，比如索尼曾在1996年尝试与诺基亚合作建立“索诺”，但被诺基亚回绝。

这一战略意图在最开始时确实帮助诺基亚获得了成功，使其凭借高技术门槛将很多竞争对手拒之门外。然而随着联发科、高通等企业向市场提供低价芯片组，这一战略意图不攻自破，诺基亚打造的技术壁垒轰然倒塌。新的手机厂商如雨后春笋般涌入手机市场，它们无须掌握先进技术，直接购买芯片组进行组装即可。

李思拓说：“仅仅用糟糕的管理、目光短浅的决策和战略定位上的失误来解释诺基亚的溃败是不全面的。”但不得不说，用盘子思维制定战略意图，确实是诺基亚在新的竞争格局下急速溃败的原因之一。

以史为鉴，为了避免同样的悲剧再次发生，企业经营者要摒弃盘子思维，拥抱战略思维。战略思维是未来导向，企业经营者在确定战略意图时要站在未来看现在，站在未来看未来。

任何一家企业都是从无到有地成长起来的，任何一家伟大的企业也都是从“三无”（无钱、无人、无资源）做起来的。企业真正缺的不是人，不是资源，缺的是胸怀和格局，缺的是实现高远目标的企图心。

这一逻辑不仅适用于中小企业，还适用于行业内的头部企业。很多年营收达到百亿的头部企业，并不懂居安思危、未雨绸缪，依旧以没有太大挑战性的战略意图指导企业发展。在行业没有发生大变化、市场局势稳定的情况下，企业如此做并不会立刻看到弊端。可当今世界变化迅猛，企业不仅要和同行业的对手竞争，还要和大量涌入所在行业的跨界对手竞争。企业如果不将战略意图定得高远一些，很容易被对手超越，甚至面临企业倾覆的危机。

择高而立：成为第一

那么，什么是远大的战略意图呢？换句话说，企业要选择成为谁才是最好的？

制定一个远大的战略意图一定要择高而立，成为第一。这主要有三个方面的原因。

原因一：这是一个自然而然的选择。

既然企业经营者选择从事一个行业，追求成为第一应该是自然而然的选择。这个道理犹如运动员参加奥运会，自然而然要选择成为第一。即使我只是一家小饭馆的经营者，也会有“开一家这条街上最好吃的饭馆”的目标追求，没有这样的心气，又怎么能把生意做好呢？

创业之初，大多数企业都处于资源有限和能力有限的困境，如果一开始就因为实力不足而丧失了雄心壮志，认定自己办不到，那才是最悲哀的事。能不能是一回事，敢不敢想是另一回事，只有敢于争取胜利的人，才能够赢得胜利。

有的企业经营者认为应该等到企业实力强大后再谈雄心壮志、再谈成为第一，这是很狭隘的想法。事实上，是因为我们有了成为第一的雄心壮志，我们才有壮大实力的可能。否则，经营企业路上的诱惑和磨难就足以磨灭我们的雄心，让我们丢掉初心，随波逐流。

成为第一并不是说要打败谁、取代谁，而是要充分调动和发挥自己的潜力，把事业做到极致。一个人或一家企业打心底里相信自己能够抵达卓越境地，认定自己配得上第一的称号，这对成为第一的事实和结果是有积极作用的。战略不仅是目标，还意味着更高的精神追求和我们对这个世界的价值主张。企业有成为第一的心性，才会找到战略成功的根本点。

原因二：做“老大”和做“老幺”所花费的成本是一样的。

假设我们在上海市闵行区经营一家火锅店，那么我们是选择开一家闵行级、上海级、中国级还是世界级的火锅店呢？如果让我选择，我一定会选择开一家世界级的火锅店。

为什么我要选择开一家世界级的火锅店？因为做“老大”和做“老幺”所花费的成本是一样的。无论我选择做“老大”还是“老幺”，从选择开火锅店的那一刻起，我都需要装修店铺、物色厨师、采购原材料、招聘服务员、研发产品、找用户、定价、做管理等，经营火锅店的所有环节一个都不会少。无论我们选择做大还是做小，商业的本质是不变的。即便我们只是一个个体户，商业的逻辑也是一样的，同样需要布局人、财、物、产、供、销等。最后我们会发现：开一家世界第一的火锅店和做“老幺”的火锅店，都要花一样的时间和精力，流程也是一样的，它们之间的差距不会太大，但结果却千差万别。

为什么选择开一家闵行级火锅店的结果一定不好呢？因为它的战略意图不够高远，格局不够大。清代学者陈澹然曾云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”事实就是如此，企业经营者一旦站得高，就有了全局思维，可以一览众山小；企业经营者一旦站得高，就能坚守长期主义，因为他能看到别人看不到的未来。

因此，企业经营者在确定战略意图时一定要择高而立，立志成为第一。企业经营者要打开格局，胸怀伟大的梦想，立志通过奋斗创造一个有无限可能的未来。

原因三：要么第一，要么被淘汰。

2020年5月，麦肯锡公司发布了一份名为《快进中国：新冠疫情如何加快五大经济趋势》的研究报告。在这份报告中，麦肯锡披露了一组触目惊心的数据：中国企业一直有明显的头部效应[1]。这种头部效应有多严重呢？10%的头部企业获得了大约90%的经济总利润。在世界其他地区，这一比例约为3∶7。而且，中国头部企业占据绝对领先优势，其资本回报率达14.6%，是市场平均水平（6.8%）的两倍以上。这还不是最可怕的，更可怕的是在头部企业以下，腰部企业缺失，大量尾部企业生存困难……

随着马太效应[2]的加剧，未来在大部分行业，企业根本没有机会“做老幺”。也就是说，企业如果未来10年无法在某个细分领域成为头部企业，就可能面临被市场淘汰的厄运。所以，企业经营者应该尽早考虑“做老大”，一开始就立志成为世界第一。

我爱好读书，在阅读商界巨擘的传记时，发现一个规律：一流的企业经营者都有相似的信念，他们在一无所有的时候就立志成为第一。比如，三星创始人李秉喆说：“要做就做第一，不然就退出。”三星集团总裁李健熙说：“第一名和第二名只有0.01秒的差距，但却是金牌与银牌的天壤之别。”优衣库创始人柳井正说：“要做就做世界第一。不管做什么，一定要拿第一名。”

商业的本质是弱肉强食，遵循适者生存、优胜劣汰的丛林法则。尤其在互联网时代，马太效应越发凸显，唯有成为第一，才能更好地生存。

落地实践：迈向第一

说到做到是人品。企业经营者确定了成为第一的战略意图后，如果最终企业不能实现这一战略意图，那么企业经营者就有吹牛的嫌疑。

下面，我通过两个案例来分享一下企业经营者如何通过成为第一的战略意图来实现企业增长，迈向第一。

小米：蚂蚁如何撼动“巨无霸”

2010年4月6日，小米在北京中关村悄悄诞生了。第一款小米手机于2011年8月16日发布，10月底正式上市，当年收入超过5亿元。2012年，小米迎来第一个完整财年，营收超过100亿元。2014年营收达636亿元，按当时的汇率计算，突破了100亿美元的大关。2010—2014年是小米十年历程的第一个高速增长阶段。在接下来的2015年和2016年，小米营收增长速度放缓，陷入增长困境。经过两三年的调整，小米进入第二个高速增长阶段，2017年营收突破1 000亿元，2019年突破2 000亿元，成为当时最年轻的世界500强企业。随后，小米连续3年进入世界500强榜单，排名持续提升，分别为第422位（2020年）和第338位（2021年）。

小米要成为谁？雷军在《小米创业思考》一书中写道：“小米要成为一家伟大的企业，对社会有贡献。”他依此得出了小米的战略意图，也是小米梦想的起点——做全球最好的手机，只卖一半的价钱，让每个人都能买得起。2011年1月，在小米的第一场年会上，雷军对他的同事说，他的目标是做出像iPhone一样好的手机，然后卖1 800元，甚至800元，让每个中国老百姓都买得起。

人因梦想而伟大。基于远大的战略意图，雷军开启了梦想落地之旅。要知道，对于当时还只是中关村一家小企业的小米来说，要做全球最好的手机谈何容易。当时中国市场上有苹果、三星、诺基亚、摩托罗拉这样的国际品牌，还有中兴通讯、华为、酷派、联想这样的本土巨头，像蚂蚁一样的小米，如何撼动这些“巨无霸”呢？

首先，雷军从谷歌、微软、摩托罗拉找来了最重要的合伙人和组建优秀的创始团队。组建团队是一个极为痛苦的过程。雷军在面试每一位优秀的人才时，优秀的人才也在面试他。雷军总结的经验就是要脸皮厚，刘备三顾茅庐，那他可以“三十顾茅庐”，用尽方法，一定要将人才请进小米。

其次，雷军和创始团队基于安卓做操作系统。经过认真研究和讨论，雷军发现，在智能手机刚起步的时候，电话、短信、通讯录和桌面是人们最常用的功能，只要集中精力把这四个核心功能模块做好、做透就行。目标聚焦后，进展就快了，仅仅两个月的时间，MIUI第一版就做好了。

有了产品，小米接下来就要解决用户的问题。当时的小米创始团队全员去各种社交平台和社区发帖。他们给自己定了一条硬性规定：每天发300个帖子，每个帖子都要100字以上，而且要言之有物，能适应不同风格的论坛，不至于被社区管理员当成垃圾推广信息删掉，然后把这300个帖子转发到所有自己知道的论坛、社区。经过全员的努力，小米在论坛和社区上有了一点知名度，有了100个种子用户[3]。这些种子用户靠口碑发展壮大，第一周100人，第二周200人，第三周400人……小米的用户就这么增长起来了。

接下来的发展如同所有企业一样，小米开始产品迭代，吸引用户，做小米生态，迈向国际化。2014年第三季度，小米迎来了高光时刻。面对国内外巨头的夹击，小米用了三年时间成为中国第一、世界第三，登上《时代》周刊的封面，估值达460亿美元，成为当时全球估值最高的未上市科技企业。

到了2015年，小米手机未能完成当年的销售目标，小米由此进入为期两年的低谷期。问题出在哪里？雷军仔细分析后发现，真正的原因在于内外两方面的多重困难，其中最关键的是小米自身能力不够，只是过去很多问题都被高速增长掩盖了，而一旦减速，这些问题就立即暴露出来。小米还是一家年轻的创业企业，根基还不牢固，唯一的办法就是抓紧补课，抓紧自救。

2016年5月，雷军亲自接管了手机部，并且明确了要以“交付、创新、质量”为抓手和全面“补课”为目标。那段时间，雷军带着企业全员“死磕”，经常早上9点上班，到凌晨一两点还在开会，有一次他甚至一天开了23场会。

经过两年的“补课”，小米逐渐重回正轨。2017年第二季度，小米手机出货量走出深V反弹曲线；到当年第四季度，小米手机重返全球前四的位置。

为什么小米能够摆脱销量下滑的死亡螺旋？抛开所谓的运气因素，以及自身迅速而深刻的反思、复盘、学习、迭代能力，雷军认为原因之一是自己在创立小米时确定的战略意图——做全球最好的手机，只卖一半的价钱，让每个人都能买得起。这一战略意图让小米即便是在生死边缘徘徊，也没有自乱阵脚或随波逐流，而是有条不紊、始终坚定地坚持创新、坚持“补课”，不断自我迭代、自我完善。

当然，很多人会说“小米至今也没成为全球第一”。是的，小米确实至今没有成为全球第一，但即便小米做不成行业内的世界第一，也会因为这个战略意图，向世界第一靠拢，做成第二或者第三。正如《孙子兵法》所言：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。”

行动教育：从亏损到增长，再到“中国管理教育第一股”

2021年4月21日，行动教育在上交所主板上市，成为“中国管理教育第一股”。2021年，企业营收大幅增长，其中企业核心业务——管理培训贡献了主要力量。同时，企业的赢利能力也不断增强，毛利率稳步提高。从2017年至2021年，企业的毛利率逐步提升，实现连续5年稳定增长。

行动教育是如何做到连续5年稳定增长的，特别是在近3年新冠肺炎疫情频发和不确定的环境下？

任何企业的增长都不是一蹴而就的。在企业增长的道路上，行动教育也走过弯路。2006年企业刚成立时，行动教育锁定的市场是企业家实效教育，主打产品是“赢利模式”课程。由于课程的实效性和落地性，企业很快就迎来了快速发展期。2006年，企业营收达数千万元，2007年业绩翻番……

2011年，市场环境发生巨变，行业内大打价格战，企业受到了很大的影响，增长几乎停滞。随后，企业的业绩越来越差，2013年，出现了成立以来唯一一次亏损情况，企业内部人均效能低下，大量员工离职。在这样艰难的情况下，董事长李践在2014年的年会上做了一场演讲，主题是“未来10年的战略”。在年会上，李践向全员阐述了企业未来10年的战略意图——“世界级实效商学院”。

基于新的战略意图，企业要从做培训转变为做教育。培训和教育有什么区别呢？培训是短期行为，每次开课三天，上完课人就离开了。而教育是长期的，是以人为导向的事业。作为一家做教育的企业，行动教育要超越对利润的追求，重塑使命，让一切都指向用户价值。所以，教育的定义不应该是一堂课，而是站在一个更高的台阶上帮助企业经营者提升经营管理能力。

李践在年会上动情地说道：“我们要做一只雄鹰，而不甘心成为一只苍蝇。我们必须立志高远，要飞得高，要向世界第一看齐。”

要知道，李践说这番话的时候，行动教育正处于分崩离析的状态。有人可能会认为李践在说大话——企业连生存都成问题了，还谈什么世界第一。是的，说到没做到是说大话，说到做到是诚实。接下来，行动教育以世界第一为起点，按照世界级商学院的标准来配置资源。请注意，行动教育不是10年后才按照哈佛商学院的标准来做，而是起步就以世界级标准要求自己，缺什么补什么。三年后，企业在上海虹桥机场旁边买了一栋“花瓣楼”，并找到哈佛商学院的设计团队，设计出国内顶级的阶梯教室，教室里所有软、硬件全部符合哈佛商学院的标准：老师都是全球最有影响力的，黑板、粉笔甚至地毯都选用了全球知名品牌的顶尖产品……

从亏损到增长，再到上市，这说明什么？这说明行动教育选择了正确的道路。行动教育的战略意图从一开始就是以终为始，择高而立，要成为第一。行动教育一直相信“相信”的力量，伟大的梦想本身就是一种巨大的生产力。正如德国哲学家马克斯·韦伯所言：“任何一项伟大事业背后，必然存在着一种无形的精神力量。”战略意图中最有价值和力量的，其实就是企业经营者自身坚定、执着的信念——我是一切的根源。

心有所信，方能行远。企业经营者的战略意图就像一团火，可以让企业形成强大的战略定力，向着迈向第一的战略目标勇敢前行，打赢增长战。

最后，让我们一起进行一次时空穿越，回到10年前，想象自己身处行动教育战略管理团队的会议室，那里有一群人正在为企业未来10年的发展方向进行着激烈争论，他们把几十个战略意图放在一起做对比。经过大家的热烈讨论，最后白板上只剩下两个战略意图：成为第一和稳步增长。此时，作为企业经营者的你，会选择哪一个？你会犹豫吗？