序二

我国房地产业的盛世，可以追溯到1998年的住房分配货币化。强劲的住房改善需求、不断攀升的居民收入、迅速上升的城镇化率，成为房地产业迅猛发展的动力引擎。自此，房地产业迎来超常规发展的黄金时期。在房地产业大干快干的年代，高周转、高杠杆、高负债被众多房企奉为圭臬。房企在浮躁喧哗中高歌猛进，误把市场红利当作自身能力，这也裹挟着房地产业步入歧路。在规模至上和短期收益面前，产品品质、客户价值、合作共赢、社会责任等被弃如敝屣。因此伴随房地产业盛世的，却是恶评如潮的社会负面反馈，诸如“开发商流淌着不道德的血液”“房地产是金融体系的肿瘤”“交付项目货不对板”等评论不绝于耳，这也给房地产危机埋下了伏笔。

进入2022年，受内外因素影响，房地产业的黄金盛宴戛然而止。那些过度使用杠杆、追求规模至上的房企接连发生爆雷、债务违约、项目停工等问题，并因此直接影响众多购房者的利益。楼盘交付烂尾带来的“断供潮”冲击着我国的金融秩序，也打击了民众的购房信心，从而让市场进一步萎靡。然而面对这场空前的危机，房地产业却普遍缺乏深刻反思，把危机的根源归为外部不可控因素，比如政策调控、美元加息、俄乌冲突、新冠肺炎疫情反复、全球弱经济周期等。正因为没有刀刃向内，从自身找根因，所以不少房企在迷茫和焦虑中选择“躺平、摆烂”，这使房地产业进一步滑入深渊，形成恶性循环。

穿越迷雾、正本清源，是我们写这本书的初心。

温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）说过：“永远不要浪费一场危机。”但只有正视问题，才能化危为机。我认为房地产业当前所面临的危机有其必然性，根因就是行业偏离了正常的轨道，在错误的道路上走得太远：过度追求自身利益，忽视社会责任；追求发展速度与规模体量，忽视发展质量与产品品质；过于看重短期回报，忽视长期主义；过度以自身为中心，忽视客户与合作伙伴。房企的价值体系必须重塑，其发展模式也亟待转型。

房地产业的原有模式已成桎梏，新道路何在？向制造业学习精益管理已是行业共识，全球百年制造业在面临行业困境时，经历了从传统的批量生产向精益生产，再向智能制造的转型升级，房地产业恰恰可以从中学习转型路径。此外，从党的二十大报告中，我寻觅到一些关键词，这可以作为房地产业的顶层设计：行业长期宗旨是“增进民生福祉，提高人民生活品质”，中期或短期目标是“加强城市基础设施建设，打造宜居、韧性、智慧城市”，发展模式是“高质量发展”，制度是“建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度”，产品是“绿色低碳”，转型方向是“新型工业化、数字化”。我也惊喜地发现，本书的核心观点与二十大精神高度契合。

对标制造业，中国房地产业还处在2.0大批量生产阶段，首先要做的就是弥补精益管理短板。本书阐述了如何运用精益思想推动房地产业变革，用精益价值树形象说明了房地产业发展体系的相关构成：土壤是企业文化，树根是战略体系，树干是品牌体系，树枝是供应链体系，果实是最终产品。新周期下，每家房企都应基于精益思想，重新构建支撑企业发展的精益价值树。或许每家房企的具体情况不同，但亦有一些共性脉络可寻。在此，我简要展开说明。

企业文化是企业持续发展的土壤，决定了企业全员的思维方式和底层行为准绳。为何某些房企由盛转衰？根因是企业文化导向出了问题。我认为房企的企业文化应从“利己”转为“悦人”，比如构建以客户为导向、合作共赢、聚焦品质的企业文化。我们从中海、龙湖等多家标杆房企身上都能找到“悦人”的文化印记。

战略是企业发展的根基，决定了企业能走多远。优秀的企业战略一般包含两部分，一部分是长期发展战略（5年以上），重点定义什么是不变的，这需要企业从使命和愿景出发，聚焦核心竞争力，同时深刻理解和承接国家战略导向；另一部分是短期业务战略（1~3年），主要定义什么是变化的，这需要企业洞察市场环境，前瞻性调整业务布局。而失败的企业往往只有短期业务战略，追逐热点与风口，多次折腾，这反而让自身的基本盘优势消失殆尽。

品牌是助力企业穿越周期的坚实力量。当下房地产业已进入买方市场，购房者面对众多可挑选的项目，更青睐品牌开发商。具有品牌号召力的企业，不仅拥有客户获取优势，还有供应链合作优势、合作操盘优势、政府资源优势等。所以我们看到在行业显著下行的2022年，绿城、仁恒、越秀、滨江等品牌企业仍大幅跑赢市场。如何塑造品牌呢？一是IP（Intellectual Property，知识产权）化，即形成高辨识度、独具魅力的IP。这不仅包括企业整体IP，还包括产品IP、服务IP等，比如朗诗，其绿色健康的企业IP已深入人心。二是凸显客户体验，让品牌更具象化，更有传播性。

房企的发展高度依赖供应链，但与制造业的精益供应链体系相比，房企的供应链体系十分薄弱，在降本、增效、提质、合规方面均有巨大改善空间。首先，房企应构建针对供方的选用育留体系，通过全过程大数据形成供方画像，识别优质供方和绩效较差的供方。其次，与供方建立命运共同体，赋能供方。房企不仅要关注自身的采购成本，还要思考在与供方合作的过程中所产生的营销成本、生产成本、履约成本等，通过优化合作模式来降低供方的相关成本，从而实现共赢式降本，而非压迫式降价。最后，做好供应链链长，一方面实现跨企业、跨部门高效协同，避免业务出现堵点、断点，另一方面进行资源集约化管理，比如与供方共同研发新产品或升级技术。

产品是房企精益价值树的果实，也是房企的安身立命之本。大众对有些房企产品的抱怨诸多，高房价与低品质之间的剪刀差日趋明显，交付即维权时有发生。房企要想提升产品力，关键是要消除两大鸿沟：一是客户需求与产品设计之间的鸿沟；二是产品设计与工程建造之间的鸿沟。绿城是业内公认的产品力卓越的房企，这要归功于绿城持续聚焦“最懂产品、最懂客户”的理念，不断进行创新。2022年绿城进一步成立了客研委员会，企业一把手亲自参与，整合了产品、设计、营销等多个专业条线，持续洞察客户需求、迭代产品。

以精益思想为指引，构建精益价值树，弥补精益管理短板，是房企精益变革之路的第一步。面向未来，房企还要适应智能化、数字化时代，以科技为驱动力，通过建筑工业化、绿色低碳化、管理数字化，推动建造方式、产品打造、管理方式的进一步精益升级。

手工作业、湿作业、木模现浇、现场切割等传统建造方式已无法适应新时代的需求，建筑工业化正当时。早在2004年，王石就提出“要像造汽车一样造房子”。以万科、金地等为代表的房企在政府、协会组织的共同推动下，结合中国国情，逐步推动建筑工业化从概念探索到成熟落地。

建筑工业化包括设计标准化、生产预制化、建造减人化、管理一体化。设计标准化不是简单复制图纸，而是制定部品标准、模块标准，然后在这些标准的基础上生成多种组合方案，以柔性适配客户的差异化需求。生产预制化是指拉通工地与工厂的协同，规避从设计到生产、再到安装的信息偏差。建造减人化是指在当前建筑工人老龄化和工人短缺的背景下，通过机械和智能设备来减少人工作业。管理一体化是指改变设计、生产、施工、运营各管一段的分段管理模式，借助数字化平台实现全链路一体化管理，实现风险前置、紧密交圈、智能决策。

建筑业全过程碳排放量占我国社会总碳排放量的51%，国家要想实现双碳战略，建筑产品全面绿色化势在必行。因此，住房和城乡建设部在2022年明确指出，新建建筑要全面达到绿色建筑标准。而部分标杆房企的目标设定得更高——新建建筑100%达到绿色建筑二星级以上标准。房企要想达成产品绿色化，就要对设计、供应链、建造、运营、存量改造等各价值链环节进行绿色创新。比如：中海推出绿色健康人居发展蓝图，形成《中海绿色健康住宅企业标准》，覆盖居家、出行、健身等七大场景；朗诗更是业内首家发布碳中和路线图的企业，宣布到2035年实现碳中和，并联合阿拉善等机构发起绿色供应链行动，全面践行“无绿色不采购”；招商蛇口整合装配式建造系统、超低能耗技术、立体绿化系统等，形成LCCS（低碳建造）创新体系，实现碳排放量减少25%。

为推动精益管理真正落地，提高企业发展质量，规避经营风险，数字化转型是必由之路。我们看到众多房企掌舵人亲自挂帅，推动数字化转型，部分先行企业已经尝到了数字化红利，并将数字化视为企业核心竞争力。数字化的核心意义在于对投资决策、设计、成本、工程、供应链、营销、服务等方面进行彻底改造，使其实现业务在线化、管理闭环化、决策智能化，同时对传统管理中投入大、风险高、效率低的项目工地、售楼处、物业等进行全面升级。对房企而言，数字化转型不仅仅是对IT（信息技术）工具的运用，更是一次自上而下的变革。房企应遵循整体规划、分步推进的策略，结合自身发展情况，优先启动需求强烈、管理基础好的业务，通过不断循环“变革—巩固—优化”，让全员逐步感受到数字化红利。

越来越多的房企掌舵人认为，房地产业会进一步“制造业化”，房企应全面向制造业学习。制造业的发展并非一帆风顺，制造业企业也并非都优秀。回顾中国的家电、汽车、船舶、手机等行业的发展之路，也有过竞争力弱、质量低劣、客户口碑差的黑暗历程。但部分企业持续学习和应用精益思想，重塑企业文化、战略、品牌、供应链、产品，持续强化技术研发、产品创新、数字化管理。最终，海尔、比亚迪、大船、华为等企业成功突围，成为行业翘楚，而那些不思进取的企业则已“泯然众人矣”。

他山之石，可以攻玉，我们无法选择房地产业面临的是盛世还是低潮，但我们可以选择应对的态度和行动。房企只要积极行动、拥抱变革，就会化危为机，迈入更加璀璨、更可持续的盛世！

周孝武

2022年12月29日