作为战略规划者的CEO

迈克尔·波特

Michael Porter

哈佛商学院教授波特在这篇文章中提出，伟大的战略是一份事业，而CEO必须领导这份事业。

一个组织的首席战略规划者必须是领导者，即CEO。很多商业思维都强调授权、自上而下的推动和让众人参与。这很重要，但授权和参与并不适用于最终的决策行为。要想取得成功，组织必须有一个非常强大的领导者。领导者应愿意做出决策并权衡利弊。我发现，真正优秀的战略和真正强大的领导者之间有着惊人的关联性。

这并不意味着领导者必须制定出战略。在每个组织的某个时刻，都必须有一个基本的创新行为，即有人预测出还没人做过的新活动。有些领导者的确精通于此，但这种能力并不普遍。对领导者来说，更关键的工作是提供纪律要求和黏合剂，从而长时间维持这种独特的地位。

从另一个角度来看，领导者必须是权衡利弊的守卫者。任何组织每天都会涌现出成千上万个点子，它们来自员工的建议、顾客的要求、供应商的销售意图等。所有这些输入进来的信息，99%与组织的战略不一致。

伟大的领导者能够让权衡的结果得到施行：“对，如果我们能在西南航空公司的航班上提供餐食，那就太棒了。但我们如果这样做，就不符合低成本战略的要求。另外，这会让我们看起来跟美国联合航空一样，而美国联合航空在提供餐食方面做得不比我们差。”与此同时，伟大的领导者明白，战略不应死板、僵化或被动，它关乎一家公司的持续优化。因此，伟大的领导者可以在营造紧迫感和前进感的同时，坚持一个明确而持续的方向。

领导者还必须确保每个人都理解战略。过去人们认为战略是只有公司高层才明白的神秘愿景，但这违背了战略最基本的目的，即让每个人都了解组织每天要做的事情，并确保这些事情都朝向同一个基本方向。

如果组织中的人不明白公司有哪些与众不同之处，不明白与竞争对手相比，它是如何创造价值的，那他们在面对选择时就无法做出正确的决定。每个销售人员都必须了解公司战略，否则他就无法分辨哪些是重点客户；每个工程师都必须理解战略，否则他就不知道该构建什么。

我认识的卓越的CEO都是老师，而他们教授的核心课程便是战略。他们向员工、供应商、客户反复强调，“我们的战略是这个，我们的战略是这个”。于是每个人都理解了这一点。这就是领导者的工作。在大公司里，战略是一项事业。因为战略就是要与众不同。因此，如果有了一个真正伟大的战略，员工会大受鼓舞；“我们不是一家普通的航空公司，我们将为世界带来新事物。”

资料来源：Keith Hammonds © 2004 Gruner + Jahr USA Publishing. 1 Ed., Fast Company Magazine.(17)