拆文
前瞻思维
别了，精英主义
“精英至上”情绪在美国名牌大学日益升温。随着升学竞争压力的增加，孩子们将年少岁月投入到了为理想狂热奋斗的“战场”。他们的日程表上密密匝匝排满了各种“压力山大”的高级课程。在高压下摸爬滚打并从中脱颖而出的人，当然相信成功是靠自己的努力和勤奋拼来的。这些经历让他们的精英主义思想根深蒂固。精英主义有可能转向一种专制主义的傲慢。它崇拜胜利者，鄙视失败者。
无论是对于特朗普的胜选还是英国脱欧公投，排斥精英主义的民粹思潮都起到了一定的作用。特朗普的拥趸、赞成英国脱欧的选民中有很多人是工薪阶层，他们痛恨那些精英人士、专家和专业阶层一直鼓吹以市场为驱动的全球化，将普通劳动者置于国外竞争规则之下。
作者认为，当今美国社会的戾气很大程度上源自工薪阶层家庭的社会地位没有得到认可和尊重。在这种情况下，只有在政治诉求中承认他们所处的困境，并重塑他们作为生产者的尊严，才能有效解决这一问题。
只有当我们为社会公共利益做出贡献并因此赢得其他公民尊重时，我们作为人的意义才是最完整的。在这一理念中，我们首先渴望的是公共生活里被人所需要。工作的尊严就在于运用我们的能力满足这样的需要。要让工作重获尊严，我们必须修复精英至上时代所破坏的社会纽带。
新零售
别去定义公路商店
大多人对公路商店的印象来源于它的同名微信公众号，在微信的内容生态里，它视角独特，爱从年轻人和小众事物入手，自成一派。
这家公司由康阳在2014年创办，如今已经7岁半。时至今日，外界也应当意识到，它已经从一家纯粹的内容平台，扩展成为一个电商、社交、品牌咨询和实体零售等多业务结合的综合体。站在资本的立场上，成绩也不俗：迄今为止，公路商店先后完成三轮融资。
公路商店显著地自上而下年轻：三位创始合伙人中，康阳92年出生，负责商业化的杨博渊93年出生，全公司百人上下的团队中，大多在95年上下。
别去定义公路商店的一重意义是，一家年轻的公司如何在突破自我的界限。今天，它开始进入线下零售业态。
康阳解释，公路商店在过去相当长的一段时间里，只是将“商店”两个字注入了它构建的文化中，好像一出恶作剧，以致用户时常思考“商店在哪里”。公司决定开店，将品牌文化真正注入传统商店，酒是重要的产品。
截至目前，公路商店在上海一共开设了5家店面，分散在巨鹿路、襄阳北路等街道。
杨博渊告诉我们，公路商店并非要做一间常规的酒吧。一家店通常只有20平方米，还必须设一间卫生间——对于喝酒的朋友来说这很有用。直接的目的是，尽可能让公路商店搭建一个简单的社交场，成为一处放松的场所。在一座寸土寸金的大城市内，这向来稀缺。
基于公路商店过往积攒下的对酒的了解与供应链能力，它希望让年轻人更方便快捷、不花高价地喝到世界各地的好酒。
创业之初到今天，公路商店有几个明显的阶段，先是2015年做公众号，2017年有能力转型内容电商，上线了小程序“黑市”，也就是今天的公路商店线上商城，而后开始做品牌年轻化营销咨询服务，及至现在的线下零售。
连接点是，都在满足年轻人个性化表达的刚需。换言之，公路商店的发展过程，就是年轻人随时代变化愈发自我，从而带来消费结果的多元。
当然，更大的意义是，它的诞生，也是年轻人精神世界的投射。
新零售
硬防晒大爆炸
作为硬核防晒的“代表”，防晒面罩的“出圈”，是拜青岛大妈所赐，她们用脸基尼直面烈日，不仅在国内引起热议，甚至在国外也斩获一大批拥趸。如今，这些看似“沙雕”的防晒面罩已实现逆袭，它不仅加速承接千亿硬防晒消费需求，更获得了众多网红的青睐。
推动这一逆袭的一个最重要的原因是，防晒已经成为大家的刚性需求。此外，社交平台的推波助澜也是不容忽视的力量。种种因素聚合，促进防晒面罩打开了更多市场，然而在这个过程中，一些网红防晒品牌竭力凸显自家产品的科技感，却陷入故作高端的“迷局”。
网红品牌渲染“科技感”，短期来看，促进了销量，但从长远来看，如果不提升产品质量，其产品功能和品牌影响力可能都会被消费者打上“问号”。
另外，从市场培育的角度来说，消费者对硬防晒的理解也有一个渐进的过程。据天猫服配小二介绍，虽然硬防晒市场增长很快，但大部分消费者还处于初级阶段。
随着整个硬防晒市场向前扩展，消费者对硬防晒就会有更深的理解，这时候，既能满足防晒需求，又健康环保，价格还比大部分网红品牌低得多的产品，显然更具吸引力。
可以预见，在网红防晒品牌与其他更多防晒商家的追逐下，以防晒面罩为代表的硬防晒市场将会继续壮大，达到千亿规模也不意外。在此过程中，“人类世界只会奖励那些对用户好的公司”这句互联网名言，或许值得这些“弄潮者”参照、践行。
新零售
拼多多能征服上海人吗
曾经，上海人的生活不缺拼多多；疫情期间，上海人的生活缺不了拼多多。随便打开哪个小区的微信群，总能看到拼多多的拼团链接。从拼团要求来看，最少的2件成团，多的也只需要20~30件就能成团，且“拼满48小时达”。
以往，拼多多擅长的是以集约价格拿到产地农产品后组织拼团，然而因为农产品的非标准化，以及自有物流配送体系的缺失，一些农产品虽然性价比颇高，却很难打入更在意配送效率以及产品品质的一线城市社区。
上海疫情时间，拼多多在北上广深招募商家，推出24小时达的“同城配”服务，试运营阶段放宽条件至48小时达。显然，拼多多想试水更讲求时效性的“同城配送”业务。
拼多多希望借疫情的东风，尝试挤进已被阿里、美团、京东等占领的同城配送市场。不过，基于其一贯强调的“去中心化”，社区拼团依然没有团长，矛盾也由此产生。
出于疫情防控的需求，上海几乎所有小区都要求进入小区的物品必须进行统一消杀，之后方能配送到居民楼下。一般小区规定10份以上的商品即视为团购，需团长现场交接、消杀及配送。而拼多多没有团长，第三方配送的司机可单方面宣布订单完成，没有监管而导致的丢件、虚假发货，也就不足为奇了。
不过，虽然问题不断，但产品价格不错，下单简便，拼团依然是小区物资供给中一股重要的力量。比不上盒马、叮咚、美团、饿了么的速度，但不用卡时间“抢”，且成团后48小时配送，这样的确定性，对消费者仍具有不小的诱惑力。
对拼多多而言，在经历几年的快速增长后，用户增长已经放缓。错过直播电商的窗口期后，急需找到新的目标人群或交易场景来讲新故事。同城零售是个好机会，只是在美团、阿里、京东等强势对手面前，拼多多还有什么优势呢？
此外，没有强大的末端配送体系，仅依赖商家与第三方合作，服务的标准化也面临极大的不确定性。拼多多的新业务要想在疫情之后获得生长空间，就必须思考如何通过发挥各业务单元的协同效应，为商户提供除流量以外的更多价值。
案例复盘
健耕医药：一个“蛇吞象”的隐形冠军
自1954年全球第一例器官移植手术至今的近70年间，全球器官移植行业的医疗机械及医药市场，长期被大型跨国公司和知名药企牢牢掌控。要在这个行业具备影响力，似乎必须有雄厚的资金实力及全球化的市场规模。
但是，2016年以来，一家成立于2004年，同时在上海和芝加哥拥有研发中心的民营企业——上海健耕医药科技股份有限公司，开始跻身其中，并在器官移植的一个重要细分领域——器官保存及修复产品——占据了全球市场50%以上的份额，成为行业的隐形冠军。
2022年初，我们团队走进健耕，和健耕创始人、LSI创始人、管理团队以及核心技术人员进行了多次深度交流，希望揭开健耕神秘的面纱，让更多人对这家优秀的中国企业有更深入的了解。我们试图了解和解答的关键问题包括：
问题1：健耕到底是一家什么样的公司？究竟是一群什么样的人，经过怎样的历程，把它一步一步发展成今天的模样？
问题2：毫无疑问，2016年，在自身市值只有2.2亿元的情况下，以8,780万美元收购美国LSI公司是健耕发展历程中的里程牌。在过去20年间，中国公司收购海外企业的案例屡见不鲜，失败案例更是不胜枚举。可以想象，从最初收购意向产生、做出收购决定、启动收购，到收购后对被收购公司的管理和融入，健耕必然经历了巨大挑战，解决了无数问题。那么，在收购的不同阶段，健耕究竟遇到了哪些困难和挑战，如何一一应对？他们做对了什么？做错了什么？有哪些经验和教训？
问题3：所有战略性收购的成功，一定是收购方和被收购方共同努力的结果。如果没有对被收购企业及其管理者的深刻洞察和理解，就永远无法解释一个战略性收购案究竟是如何成功的。所以，此次案例访谈中，我们特别关注了LSI创始人戴维·克拉维茨，试图从他的视角探寻收购成功的原因。
问题4：健耕走了一条不同于其他隐形冠军的成长道路，其阶段性成功的核心要素是什么？它的未来向何处去？它的发展路径对各行各业的企业家甚至投资机构，有什么样的借鉴和参考意义？
健耕通过“反向收购”成长为器官移植领域的隐形冠军。它的独特发展路径，对中小民营企业，尤其是希望站到世界之巅的年轻创业者，有很多启发和思考。
· 一把手的战略眼光决定了整个公司的战略格局和未来发展。
· 梦想驱动，有梦才能成真。
· 善于整合资源。
· 不断学习，不断迭代，不断创新，居安思危，未雨绸缪。
· 做最难的事，立最高的墙，看最远的未来。
案例复盘
江小白：开创年轻人蓝海市场
2012年，江小白酒业有限公司创立，第2年营收就达到5,000万元，到2019年突破30亿元，2020年完成第5轮融资。过去10年间，江小白以“我是江小白，生活很简单”的品牌理念，“简单包装，精制佳酿”的产品理念，“简单纯粹，特立独行”的品牌精神，持续打造“我是江小白”品牌IP，实现了从“非主流”向“主流”的转化，不仅让品牌深入用户心智，还创造出一片蓝海市场。
江小白如何打破认知边界，重新定义白酒？如何识别消费需求与场景的破局点，进而聚焦击穿？又如何持续迭代，在市场中保持竞争优势？本文试图通过回答上述问题，探究江小白开辟白酒蓝海市场的制胜之道。
本质认知：重新定义白酒
新一代消费者对美好多元生活的向往，孕育了新的场景和需求。同时，他们通过多元的社交圈，认识品牌并与之产生互动。那么，江小白是如何洞察年轻用户需求的？
首先，江小白打破传统白酒的隐含假设——喝酒就是为了悦人；其次，洞察年轻人的情感诉求，对白酒重新定义——喝酒其实是为了悦己，借酒来宣泄情绪；最后，贩卖“简单的生活方式与人生态度”，以“低度小瓶白酒+有趣内容表达”形成“物质+精神”的产品组合，使江小白形成差异化竞争优势，开创了白酒新品类的蓝海市场。
如何击穿：聚焦单点破局
江小白创始人陶石泉对白酒和年轻人的认知与众不同。他意识到，年轻消费者喝酒其实是为了宣泄情绪，同时他们渴望拥有简单的生活。于是，江小白提出了“我是江小白，生活很简单”的价值主张，并赢得了年轻人的共鸣。但是，年轻人心动是一回事，让年轻人行动起来则是另一回事。
针对年轻人的消费心理与行为特点，江小白运用破局三部曲：首先，聚焦喝酒的休闲场景；其次，营造交互体验的氛围；最后，全力让年轻人获得归属感。总之，以产品属性细分消费场景，以出色的内容共创契合不同场景的用户体验，在情感精神上与用户建立心与心的连接，从而实现“人酒合一”的境界。
如何进化：持续反馈迭代
江小白十年来紧跟时代风向，完成从1到N的全方位持续迭代。我们从业务、战略与组织进化维度，看江小白如何进化，以打造动态竞争力。
为了应对消费市场的变革和趋势转向，江小白首先布局全产业链，打造独有的价值生态；其次赋能C端、B端，完成向B+C端一体化的转变，优化渠道网络；最后重视年轻想法，重用年轻人，凝聚年轻心力。江小白以生态系统为底层进化逻辑，以协同合作战略促进正向业务循环，以人为着力点，对抗组织熵增，从而完成由“器”至“道”的迭代升级。
专题
不确定性时代的供应链战略
今年2月开始，断断续续已2年的新冠疫情，突然在国内大肆反扑，先后让深圳、长春、吉林、上海等地陷入全域静默的严峻局面。停厂、闭店、居家办公、供应中断……企业生产经营和民众日常生活都受到很大影响。
危机下，企业复原力、供应链管理等话题再次成为关注的焦点。5月8日，在一场由国际供应链与运营管理学会主办的“疫情防控背景下的供应链挑战与应对”线上沙龙上，中欧国际工商学院中欧-震坤行供应链与服务创新中心研究员王良博士做了一次主题发言。他在演讲中提到，要应对像新冠疫情这样会造成供应链风险的外部危机，企业应该建立3R供应链，并总结了3R供应链的能力模型。
这次活动后，本刊编辑与王良博士进行了一次深入交流。围绕疫情给供应链带来的挑战、3R供应链的内涵和价值、3R供应链的落地实践等话题，王良博士分享了他的精彩而深刻的见解。
王良博士认为，供应链是一个跨地域、跨企业的组织形态，是一个信息流、业务流、物流和资金流的流动过程。而疫情防控的一个关键是要“静下来”，通过必要的限流来阻断病毒的传播。一动一静之间，确实存在固有的矛盾。疫情防控期间，需求端的剧变、供应端的中断和需求信号向供应端传导过程中的扭曲，共同造成了对供应链的挑战。
当然，疫情、贸易战、俄乌冲突这类外部冲击，只是起到了暴露问题的作用。导致问题的真正原因在于，我们对供应链管理的认识存在偏颇和不足，以及供应链基础设施等方面还有待完善。
在谈及3R供应链时，王良博士表示，3R供应链是由中欧国际工商学院赵先德教授和他提出来的，严格来说还不能算一个成熟的理论，它是对企业在高度不确定性环境下的供应链能力要求的一个总体描述。第一个R（快速响应）针对的是当需求高度不确定时，供应链应该做到什么；第二个R（韧性）针对的是当供应高度不确定时，供应链应该做到什么。做好了这两个R，就做好了高度不确定性环境下的供需匹配。第三个R（可再生性）则着眼于未来，通过对供应链网络中的资源和能力重新配置，做出新的产品和服务来满足新需求。
对企业而言，只知道应该做到什么是不够的，更重要的是如何做到。因此，3R供应链背后还有个3+2能力模型。第一层的三个能力是速度、敏捷性和备用能力。第二层的两个能力是供应链的可视化与协同，它们是企业实现第一层能力的基础。
在3R供应链的落地应用上，王良博士指出，3R供应链及其3+2能力模型，更多是一种思维而非标准做法，企业可以根据自身情况选择可行的实践。对于广大中小企业，他用一个中欧校友企业的例子，说明一家中小企业在没有大量增加投入的情况下，也可以建立自己的3R供应链能力来应对紧急事件。对于供应链核心企业，3R供应链可能需要更多供应链与商业模式创新层面的积累，以及调动各界资源的能力。
对于大家更为熟悉的3A供应链与3R供应链之间的关系，王良博士表示，3R并不是对3A的取代，而是用来表述“紧急事件”这种极端情形下供应链应该做到什么。其实，3R背后的一些能力与3A一脉相承，比如敏捷性、协同等。当然，两者之间也存在一些差异，比如3R加入了备用能力、可视化等能力。
专题
数字化转型131模型
最近几年，数字化转型已成为中国乃至全世界各级政府、机构、企业的重要话题。2020年中国GDP中，超过40%来自数字经济，其产品涵盖数字化产品、数字化功能增强、数字化软件服务、数字化集成服务等。
什么是数字化转型？其实，到今天还是众说纷纭。我认为，数字化转型涉及的不应该只是系统和操作层面，更应该关乎企业战略意图，以及如何有效实现这个意图。而商业模式最能完整体现企业战略思考与运营需求。可以说，企业进行数字化转型，落脚点就是在商业模式创新上。
所谓商业模式，就是企业是怎么赚钱的。它包含5个维度或环节：价值主张、价值创造、价值传递、价值推广、价值获取。所以，数字化转型就是运用数字化手段和工具，在商业模式的5个维度上寻找创新机会，最终实现商业模式的创新。
为此，基于大量文献研究和多年实践经验，我总结出一个“以价值为基础的数字化商业模式创新框架”，因为其中涉及1个What、3个How以及1个Why，所以这个框架又称为“数字化转型131模型”。
价值主张的创新 首先，我们要回答的问题是What，即我们是什么，我们的客户是谁，我们给客户提供什么独特的价值。企业提出的价值主张，不应该是“自嗨”，而应该理性、诚实地站在消费者的视角，看自己提供的价值能否解决他们的需求或痛点，尤其要审视所提供的价值是否具有独特性。而这一点往往是最难的，因为大家都习惯于赛道思维，只考虑自己做的是哪个赛道，很少考虑自己和对手有何不同。
价值创造的创新 通过价值主张的创新，我们清楚知道了，企业需要提供什么不同的产品或服务。接下来，我们需要考虑，这些产品或服务应该如何创造出来，也就是131模型中的第一个How。有人可能会说，我们有自己的工厂。但我要问的是，为什么要自己做？为什么不让别人做？有些工作自己做，有些工作交给别人做，会不会更有效率？如果交给别人做，双方应该建立何种关系？需要提供怎样的信息对接或数据支持，使双方协作更有效率？
价值传递的创新 价值传递环节涉及的是全流程的体验设计，属于131模型中的第二个How。在生产行业，这个环节是指产品生产出来后，通过什么样的物流体系，最终送到客户手中。在商贸和零售行业，则需要考虑如何构建客户从售前到售后的整个流程体验。
价值推广的创新 价值推广就是营销的机制，是131模型中的第三个How，需要考虑的是怎么通过全渠道进行场景化的客户触达，让客户接收到企业提出的价值主张。这种全渠道覆盖的价值推广，需要线上与线下的组合。同时，在设计推广机制时，需要考虑客户漏斗，也就是从客户接触，到产生需求、认知深化，再到采取购买行动的整个客户生命周期。
价值获取的创新 价值获取就是怎么收费，换个角度来说，就是客户为什么愿意付钱，即131模型中的最后一个Why。在数字化转型中，价值获取环节的创新尤为重要，因为产品一旦局部或完全数字化后，它的边际成本就可能为零。这样一来，对于何时收费、向谁收费、如何收费，企业就拥有了很大的弹性，能够给自己创造极大的竞争优势。
需要特别指出的是，在实施数字化转型之前，企业必须重新思考商业模式各维度的价值创新模式，因为任何维度的价值创新都可能需要数字化能力的支撑和赋能。本文以国内一家千亿级营收规模的大型家电集团为例，展现了数字化转型131模型的强大能力。
最后，要强调的是，数字化转型131模型不仅适用于家电行业，也适用于其他行业。所以，建议大家不妨用一下这个模型，重新审视企业的商业模式创新，以及数字化技术对实现企业战略的价值。
专题
空降管理者如何安全着陆
从人才供应链的角度看，30%的中层干部从外部引进获得，10%的高层团队从外部引进。而从外部引进人才，有两个重要的着陆风险点：文化冲突与期望冲突。不同文化背景的管理者共事容易诱发文化冲突。企业家很容易对外部引进管理者产生“过快”的业绩预期和“过高”的能力预期。新进管理者发现很多事情并非之前想象或宣传那样美好时，就会产生巨大的心理落差。
以上两类冲突，成为新进管理者融入顺利与否的关键，因此企业需要充分考虑合适的新进管理者选择标准。选择外部新进管理者，除了看重已有的成功管理经历，我们更加强调未来的融入性和成长性。从未来可成长性的需求看，冰山上有成功的团队管理经历，冰山下除了先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破、团队协作外，还需要特别具备谦虚开放的特质。
新进管理者面临新的工作环境和工作伙伴，需要得到新伙伴的支持与包容。若是以自我为中心、性格傲慢、故步自封的方式开展工作，就不会得到帮助，工作无法有效开展，甚至带来更多的抱怨，直接面临无法安全着陆的风险。
选对合适的人只是前提。从投入产出角度看，并非所有的能力都值得投资和培养。因此，在新进管理者培养上，企业要聚焦对于胜任岗位至关重要且可以改变的能力。我们发现为了更顺利着陆，新进管理者需要在短时期内掌握企业文化与价值观、战略规划与目标、产品体系与运营流程、企业制度规范及新的人际关系等。
总的来说，实现新进管理者安全着陆分为四个步骤：真诚相待，增进认知；建立关系，避免孤岛；合理预期，赢得突破；全面评价，加速着陆。
第一步：真诚相待，增进认知 在新进管理者加入初期，企业家和候选人都善于将自己最优秀的一面展现出来，达到彼此吸引的目的，引发不切实际的预期。在新进管理者刚刚进入企业后，需要双方真诚相待，采取有效措施和方法增进互信，帮助双方建立相互的认知能力，避免因为信息的不对称带来的不必要障碍。
第二步：建立关系，避免孤岛 企业中扑朔迷离的人际关系网，往往也是新进管理者能否真正融入、顺利开展工作的关键影响因素。为避免新进管理者陷入人际孤岛，首先可以为新进管理者寻找一位有影响力的引路人，分管领导或企业家一把手是最合适的人选。其次，要创造跨部门理解互信的机会，比如相互邀请平行部门新进管理者参加本部门的重要工作会议。第三，创造机会激发新进管理者全局意识和利他精神。
第三步：合理预期，赢得突破 忽视融入问题的企业家，希望新进管理者能够快速产生业绩，新进管理者则容易陷入“新官上任三把火”的冲动泥淖。解决企业家和新进管理者双重的期望冲突非常关键，需要双方进行深度沟通，激发优势，创造价值。企业应满足新进管理者的基本心理需求，以合理的业绩、时间预期，激发其做出自主可控的业绩承诺和行动计划，以“小胜法则”帮助新进管理者逐步赢得突破。
第四步：全面评价，加速着陆 对企业来说，引进外部管理者涉及的无论是直接成本、间接成本还是机会成本都比较高，因此要把握好试用期这个融入考查的最佳时机。在评价过程中，及时调整着陆过程中的问题，帮助其更好地适应企业。
价值消耗期间，新进管理者的文化认同、人际融入成为重点，企业可通过日常行为事例观察新进管理者所具备的素质特征；价值创造期间，则通过明确、共创的早期业绩目标及实现情况，客观评估新进管理者的能力大小及迁移情况。
专题
竞争新焦点：客户时间
大多数公司并没有认真思考过人最宝贵的资源：时间。
当然，制造商会考虑尽量缩短生产用时，服务提供商也会努力精简活动，压缩用时。这些着眼于内部省时的努力尽管很有价值，但往往会迫使客户在购物和解决售后问题上花费更多时间。例如，我们都见识过公司为了减少客服代表的通话时长，迫使客户忍受繁琐的层层转接。
时间的外部影响理应受到管理层的极大关注，因为客户越来越注重自己的时间价值。公司可以取消浪费时间的活动，按照客户需求为他们节省时间，提供精彩的时间体验，甚至帮助客户进行明智的时间投资。
节省时间 在为客户省时方面，许多基于时间的传统竞争手段仍有不错的效果——前提是，要注重为客户节省时间，而不仅仅着眼于为公司节约资源。
善用时间 高质量的体验让客户的时间花得有价值。体验不仅要体贴，更应令人难忘，它在客户心中能够创建对于品牌和公司不可磨灭的记忆；体验并不是通过某种例行程序实现简化，后者因缺乏黏性，客户容易流失，而体验却能深入人心，以个性化方式吸引客户；体验也不仅是提供便利，而是聚焦于客户是否觉得与公司相处的时间有价值。
为优质时间收费 客户不是傻子。浪费客户的时间会降低你所提供的整体价值，于是他们要求更低的价格来弥补因你而浪费的时间。相比之下，当你提供的产品或服务为客户节省了时间，他们就会更珍视你所提供的商品、服务或体验，并为此付费。可以按以下公式计算：
收取的费用=提供的功能+时间的净值
浪费的时间在价值上是负值，节省的时间价值为零，而高质量的时间价值为正。
当客户想要的仅仅是“体贴、简单和便利”时，给他们提供这些就足够了。但是，当他们希望时间花得高质量时，时间价值就要远远高于“节省时间”的选项，由此产生了溢价。
有一种简便可靠的方法，可以帮助你判断所提供的体验是否值得客户关注、这段时间是否被视为有价值。那就是，客户是否明确表示愿意为所花的时间付费。
时间货币价值 所有现任及未来的体验设计师都应当根据产出的“时间货币价值”（MVT）来考察自己为客户提供的设计方案。该指标认定，客户愿为某种体验付费的金额与他们从花费的时间中所获价值成正比。他们支付的金额可以代表其时间体验的精彩程度。
比如，一场电影的平均票价为12美元，影片平均时长为2小时，据此可以算出看电影的MVT约为每分钟10美分，跟喝一杯星巴克咖啡的MVT大致相等。以这个MVT数值为基准，算算你所提供的体验价值几何。如果你的收入能达到每分钟10美分左右，那么你设计的体验很精彩，与一部成功的大片不相上下。如果你赚得比这个数值低，可能说明你提供的体验很一般。
时间投资 提供优质时间体验已经很棒了，但你还可以提供更高的价值，怎么做呢？就是要帮助客户实现他们更大的心愿，用体验作为手段，引导客户实现某种转变，无论其内容是锻炼身体、建立日常健康习惯、完成家庭作业，还是在咨询师或教练指导下进行某种活动。
客户在转型引领者的指导下投入自己的时间，旨在实现自身愿望并收获现在和未来的红利。有了客户的时间投入，引领者提供什么投入就不太重要了。参与各方主要关注的是客户达成的结果。公司在提供时间投资时，不仅要对高质量的时间体验收费，更要对客户达成的显性成果收费。
SMR专刊
当心“有毒”的企业文化
据估算，在“大辞职”浪潮来临之前，毒性文化引发的员工流失令美国雇主每年损失近500亿美元。在Glassdoor网站的评论中，员工们批评自己所在企业的文化，指出数以百计的毛病——包括风险规避、过度官僚主义、偏狭僵化、缺乏人情味，不一而足。
员工对很多事情不满，但究竟哪些文化元素糟糕到被冠以“毒性”之名？准确识别“有毒”文化元素是改进的第一步。领导者应当专注于解决最令员工痛苦、导致他们敬业度下降、最终辞职而去的核心问题。
为了弄清是什么让组织文化变得“有毒”，我们分析了员工们描述所在组织所用的词语，重点关注了员工的负面评论。我们在研究中将密切相关的元素分门别类归入更广泛的主题，从而确定了企业文化的五大“有毒”属性——不包容、不尊重、不道德、残酷竞争和欺压霸凌。
不包容 纵观企业文化500强公司负面文化评分的前20个预测因子，有7个关系到这些公司在何种程度上鼓励员工群体的多样性，以及员工是否受到公平对待、是否感到受欢迎、是否被纳入关键决策。从整体来看，这组话题是预测员工心目中组织文化是否“有毒”的最有力指标。如果员工对于公司对待LGBTQ人群的方式表示不满，那么公司的文化得分会被平均拉低0.65分（五分制）。
不尊重 在所有话题中，对企业文化评分负面影响最大的，莫过于“在工作中感到不受尊重”。
不道德“不道德行为”这个话题涵盖了员工对于组织内部诚信和伦理道德状况的一般性评论。
残酷竞争 当员工们谈及同事间彼此主动伤害时，强烈预示着对企业文化的负面评分。
欺压霸凌 我们把霸凌式管理定义为针对员工的持续敌对行为。在我们的样本中，最常被提及的敌对行为包括威吓员工、大吼大叫、对员工呼来喝去、贬损下属、言语攻击，以及居高临下的态度。当员工明确提到霸凌问题时，企业文化评分平均会被拉低0.50分（五分制）。
SMR专刊
数字嗅觉：嗅出商业“气息”
很多时候嗅觉其实是决定我们是否消费的关键因素。气味营销研究所的调查显示，皮革和雪松的香气会激发你购买家具的欲望，鲜花和柑橘的芬芳会让你在书店流连忘返。
数字嗅觉技术的出现有可能彻底颠覆包括香水、食品、环境以及医疗保健在内的一系列行业。
例如，数字嗅觉技术可识别食品质量的细微变化，检测供应链运输过程中可能危害人体健康或导致食品变质的病原体。车辆中的嗅觉传感器可以在驾驶员发现问题之前，检测到被烧毁的保险丝或电线。在医学方面，电子鼻被证明在检测肺癌患者方面的准确率约为96%。在环保方面，生物电子鼻可以识别工厂或城市地区的有害污染物、评估水质、测量土壤污染，并检查仓库和港口中的化学品或有害物质。
数字气味可以应用于心理健康治疗，比如含有薰衣草气味的鼻夹可以改善睡眠质量。数字嗅觉还能通过重新制造消失已久的气味让历史复活，如中世纪早期古罗马广场的香料和焚香，以及狄更斯时代英国伦敦的煤灰和烟雾。
数字嗅觉与虚拟现实和触觉等其他技术相结合，可以彻底颠覆传统娱乐业。想象一下在网上购物时能够吸入产品的香气，或者在马尔代夫的虚拟现实之旅中能够感受清凉的海风是何等的惬意。
公司如何才能更好地发挥数字嗅觉技术的优势？以下有四点建议。
了解你的嗅觉价值链 公司可以首先绘制嗅觉价值链，从而确定嗅觉在其业务的不同领域所扮演的角色。
为恶性市场竞争做准备 数字嗅觉技术降低了很多市场的进入门槛，从而让新产品面临恶性竞争。有些带有独特或难以复制的香气的产品都出现了仿制品，并且迅速泛滥成灾。公司需要努力保护其标志性的香气这一无形资产。
考虑多种感官的组合 数字嗅觉和其他感官技术（如虚拟与增强现实、触觉、全息摄影和情感人工智能）结合在一起时，才能展现出最强大的功能。传感器和机器学习算法对于捕捉、破解并将嗅觉信号转换成人类体验至关重要。
预测可能的伦理和监管障碍 尽管数字嗅觉前景光明，技术、伦理以及监管方面的挑战仍然有待克服。其中一个特别的担忧是随着越来越强大的嗅觉触发器的出现，人们会对此沉溺上瘾。另外一个极端情况是，过度暴露于各种气味当中有可能导致人们对日常生活中接触到的浓烈气味失去敏感性。因此，尽早与监管机构和卫生部门接触，对于降低数字嗅觉的风险和宣传数字嗅觉对健康的促进作用至关重要。
SMR专刊
做预测，谁更准
在快速变化的世界中，组织需要从数据中提取知识并转化为行动，借此保持竞争优势。一线员工由于身处组织与客户之间的连接点，往往是最先感受到即将发生的变化的人，却又是意见最后被听到的人。我们将这种情况称为“一线悖论”。每一天，组织都会因为这个悖论而错失机会或经历不必要的危机。
我提出了一个利用一线员工集体智慧的模型来帮助高管发现变化的早期征兆。
一线悖论模型区分了知识的来源（高管团队或者一线员工），以及两种不同的分析方法：描述性、诊断性的分析，或预测性、规范性的分析。它们共同构成了一个矩阵，包含四种影响战略决策的分析方法。
第一、三、四象限代表了采用传统的战略决策方法辅以一线员工的意见。这样做有两个缺点：组织要么专注于重在经验的历史数据，要么可能承担依靠简单和不完整的信息做出前瞻性决策的风险。第二象限则建议将一线员工全体当成预言家和顾问，利用一线员工的集体智慧来弥补上述缺点。
要利用一线员工的集体智慧，需要对一个组织的文化、流程和思维方式进行重大改变。
一线员工需要磨练自己将真正的信号与噪音区分开来的能力。高管团队则需要让最能看清前方道路的人掌握方向盘。企业也需要有正确的数据收集和分析工具，并为员工提供科学和预测方面的培训，为高管团队提供智识上的谦卑培训和数据培训，以理解和使用收集来的洞见。