培养倾听的心态

现在我们已能够区分表面倾听（大多数人做的都是这种）和共情式倾听（一种最有效的沟通模式），就可以开始做倾听练习，磨炼我们的倾听技巧了。

为此，我们要做好准备，让自己拥有正确的心态。这意味着谈话时要采用一种完全接受、充分关注谈话伙伴的共情方式，意味着自始至终地接纳对方、不要抱任何期望、少去关注当时我们自己的内心活动（甚至可能是我们自己的需求）。

具体来说，这意味着在谈话中保持一种开放的心态——共情（自然而然地）、谦逊和好奇心。这些品质都要求我们将注意力从自己转移到他人身上，如果没有这种心态，就很难实现共情式倾听的承诺，也很难真正与他人沟通。

接下来我们将详细讲述这几个品质。

共情：站在别人的立场上考虑问题

在做用户研究的早期，我曾采访过一些软件开发人员，以期了解他们在工作中使用的不同工具的利弊。从表面上看，我和这些访谈者几乎毫无共同之处。尽管我力求使招聘来的访谈人员多样化，但他们中很多人都是典型的湾区软件工程师形象：通常说话温和、性格内向、男性、有玩电子游戏和编程等爱好。作为一名心直口快、外向、玩电子游戏的次数用一只手就能数出来的女性，我一眼看去，我们实在是不搭。我在公司曾与这类工程师有过几次尴尬的对话，因此担心我们的访谈会很艰难，而且我们之间缺乏化学反应，谈话可能很难丰富起来。我知道我必须加倍努力，以免这些差异扰乱我们的访谈。

然而，通过共情，我找到了理解这些访谈者并与其沟通的方法。虽然我对编程的本末并不熟悉，但却能体会到他们做出重大创造时的激动心情——有时我在写作上很高产，当这样的一天结束时，我也有这样的感觉。我能感受到当他们碰上无法及时解决的难题时的那种挫败感，即使我个人对他们的工作细节一无所知。

我能理解当他们终于找到那个让他们卡了好几天的问题的根源时，是多么欣慰：对他们来说这个问题可能是一个烦人的漏洞，对我来说可能是棘手的章节结构。尽管我们有那么多不同，但我能与他们共情，感受到他们的压力、失望和成就感，而不是大谈自己。

比如，在访谈中，如果访谈者说某个编程项目终于取得了成果，我会让他们多讲讲，好去体会他们的成功过程，而不是谈发生在自己身上的类似故事、给他们提建议或将我们独特的经历做比较。关注他们的经历让我能问出更具相关性的问题。我没有停留在表面上（这个项目花了多长时间），而是根据我所了解的情况来调整方法（当一切都失败的时候是什么感觉?……你是如何从中恢复的?……还有什么）。我的共情和理解还能示意访谈者：可以对我坦诚相待（说实话，看到那一切都崩溃了，我很痛苦）。我越是能跟他们共情，就越是了解他们，我的问题就越个人化，访谈者也就越能敞开心扉。

共情是一种想象他人感受的能力。它有助于我们理解某个人的经历和背景如何塑造了他的身份、信仰和行为方式。在很多方面，共情都可以将我们从投射中解救出来，因为我们并不需要拥有他人的直接经历，就可以去想象它。我们可以利用自己的经历来理解他人可能经历的事情，但重心要一直放在对方身上。找到能与对方进行私人交流的方法——而不是将谈话转向自己——可以使我们更好地理解对方所说的话，不仅是在表面上，也是在情感上。如果我们能在谈话中实现共情，就能以一种独特的方式来了解对方，而任何其他方式都无法做到这一点。

可以用下列方法实现共情：

· 让他人的视角占主导。问访谈对象一些有针对性的问题，引导他们多分享，开启理解访谈对象经历的过程。

· 提醒自己：这不是关于你的谈话。如果你发现自己开始动这种念头：“我可能会用另一种方式来处理……”，尽量抑制这些想法。少想如果是你会做何反应，多想想访谈者为何会做出这样或那样的选择。

· 发掘访谈者的情感。即使你对谈话伙伴的确切经历并没有第一手经验，也要尝试挖掘对方的潜在感受,这也可能推动谈话。

以共情为出发点，我们就可以开启与对方的谈话了。

谦逊：假设你没有全部答案

在每次研究性访谈开始时，我都会告诉访谈者，我是一个中立的人，不会对他们的观点或视角发表评论，而是想听他们讲述全部。“你不会伤害我的感情的。”在邀请他们跟我分享好的、坏的甚至是丑陋的事情前，我会对他们这样说。我还会承认，我这里并没有全部答案，我做好了出错的准备。从某种意义上说，我在请他们做我的老师，而且我向他们保证：我会接受他们教我的课程，并从中学习。

说这几句话只需花一分钟，但却能从访谈者那里得到更真实的反应。事实上，大多数访谈者在听到我这些话时都明显放松下来，即使他们从未见过我，有时候也不知道要谈什么甚至连我代表的是什么公司都不知道，他们也会同意就某个话题发表长达一小时的看法。有些访谈者担心，如果事实证明某个设计毫无用处，我听了可能会不高兴，还有的访谈者可能不愿承认其实自己根本搞不懂如何使用产品的某个功能。他们可能太担心会说“错”，所以干脆缄默不语。把自己在访谈中表现得很谦逊的原因告诉他们有助于他们抛开这些忧虑，与我分享对某个产品、功能或想法的真实感受。我们的访谈给人的感觉变了，不再是一个必须要通过的测试，而是一堂课，访谈对象拥有执教这堂课所需的专业知识。

这种开场白对我这个研究人员也是一个重要提醒。如果访谈者在完成一个我们团队认为是稳操胜券的任务时感觉很困难，我知道不应该把这看成是“他们”的问题，而应考虑到是“我们”的问题，并尽力去了解原因。某个任务可能在我们看来很轻松，但在访谈者看来却很难，因为它是由一个每天使用该产品而非极少使用它的人设计的，也许我们把最根本的东西弄错了。

在进行研究性访谈时，我的目的不仅仅是学习，还要做到客观，但大多数日常谈话中并没有这些预先设置好的防护措施。在实验室以外，谦逊地倾听意味着将自己从评判中解放出来，不再假设自己已经知道答案，这样才能对他人的想法和观点保持开放的态度。当我们讨论令人不适的事情或是受到批评时，这一点尤为有用。当我们谦逊地倾听时，就能让对方说出内心的真实想法，不用担心在表达时出现“错误”。这让我们能对对方服软，能在我们之间产生亲密感，并最终能加强我们的关系。

如果不谦逊，我们可能就无法发现同事在给我们批评性反馈时是那么艰难，他们是那么坚定地要对我们坦诚相告，尽管这让他们自己不适；他们担心，若是不告诉我们某件事的真相，我们就会受到阻碍。我们还会发现，当朋友质疑我们的政治观点时，他们并非要挑起争端，相反，他们之所以愿意就这个话题与我们争辩，恰好反映了他们对我们之间的关系的深深信任。我们还会发现，尽管我们和合作伙伴会为一个让我们兴奋不已的项目激烈地辩论、产生很大分歧，但他们其实拥有和我们相同的目标：把项目做得尽善尽美。假如不谦逊，这些通向更好地理解对方的道路将会被关闭。

如果我们发现自己被一些刻板印象和其他假设分散了注意力，很难全面地看清眼前的事物，此时谦逊对我们也是有帮助的。我们对某件事情的感觉越是强烈，就越难对其他观点持开放态度，这时候我们的社交关系面临着更大风险。

当然，人都有局限性，但我并非在暗示，如果他人冒犯了我们，或者言语过激，我们依然要安安静静地坐着。谦逊并不是让我们轻视自己的观点，把它看作一粒尘埃，谦逊的意思是对错误持开放态度，要竭尽全力理解他人观点。最后我们可能依然会与谈话对象有分歧，甚至会表达出这种分歧，但谦逊可以防止我们过早做出回应。每个人都有机会表达自己的意见。

下面这些建议可以帮助将你，将心态转变为谦逊。

· 放下先入为主的观念。不要紧抓着自己的观点不放，给别人空间，让他们分享自己的观点。这能让你听到事情的真相或可能的样子，而不是像你假设的或希望的那样。

· 把评判关在门外。提醒自己，无须过度解读不同意见，因为它既不好，也不坏，仅仅是不同而已。这样你就不会对别人的不同感受充耳不闻。

· 假设你面对的是个专家。他人的亲身经历给了他们独特的专业知识，要理解这一点。这有助于你接受、尊重他们的观点，即便与你的观点不同。

好奇心：你是来学习的

我们的用户研究团队负责确保使用我们平台的企业、品牌和网络红人拥有绝佳的体验，多年来一直如此。这就要求我们了解经营一家企业或为一家企业工作是怎么回事；某些情况下，我们还需要了解企业和品牌如何依靠广告扩大其影响力，给网站带来流量，或是销售其产品。其实，谈论广告并不能让我心跳加速，可这是我的工作。我必须要学会拥有好奇心。

拥有好奇心意味着愿意对某个话题、想法或人物有更多了解，即便最初它并未挑起我们的兴趣。尽管好奇有时令人感觉很乏味，但它有很多好处。心理学家托德·卡什丹认为，好奇的人更容易与陌生人打交道，与不好奇的人相比，他们更能获得人们的好感。

他们更有可能与各种各样的人融洽相处，具有更强的社会亲和力。卡什丹的研究显示，我们不仅感觉与好奇的人更亲近，甚至更容易被那些表现出好奇的人吸引。

“在培养关系和维护关系方面，感兴趣比令人感兴趣更重要，”卡什丹说，“正是它让对话得以进行。”好奇心是对别人发出的一份邀请，请他们在对话中再说下去。换句话说，这是一根与人沟通的橄榄枝。

好奇心同样还能使对话更深入。当我们对谈话对象表现出兴趣时，就会让他们感觉受到重视，他们也就更愿意敞开心扉，我们则能更好地了解他们。

我们之所以会被好奇的人吸引——无论是在脱口秀节目上还是访谈播客中，正是由于这个原因。他们可以毫不费力地开启对话的深度和亲密感，发表洞见，让我们了解他人的思想和感受。如果没有他们，我们可能无法知道这些。

反过来，如果我们没有表现出好奇，可能会无意中阻止谈话伙伴分享，直到有机会他才会开口。你可能已经在日常对话中亲身感受到了这一点——你跟同事讲自己的周末，他却目光呆滞；跟朋友讲一个发生在自己身上的故事，他却瞟了一眼自己的手机。尽管这些反应可能是无心之举，可这却让你感觉受到排斥。如果谈话伙伴似乎对你要说的东西不感兴趣，你可能就会准备结束谈话：没有听众了，再说下去有何意义?

正因如此，当我与广告商进行研究性访谈时，我不再臆想这些谈话会很无聊，而是开始挑战自己，寻找一些能激发好奇心的见解。只要有心，我总是能找到某个激起自己好奇心的东西。比如，广告商每天对自己的决策有多大信心?他们是如何在所使用工具欠佳的情况下依然做到多产的?在他们这种高风险、大手笔的业务中，存在什么样的独特压力?找到令我好奇的东西后，我就能真诚地鼓励我的访谈者与我分享他们最真实的体验，这使我能寻找到令人信服的见解，并将其带回给我的团队。

练习:你有多好奇?

让我们思考一下你在谈话中的基本好奇心。我们一般会对自己感兴趣的话题更好奇，因此这个练习着重帮我们了解：当我们遇到一个会本能地有些排斥的话题时，基本好奇心是什么样的。

1.午餐时，你的同事跟你详细讲述了她最近参加的一次露营，具体到她穿的登山鞋的尺寸以及早餐吃的是什么。你会：

A.插话进来，告诉她自己最喜欢在哪些地方吃早餐。这跟露营无关，但跟美食有关。

B.心里默默筹划周末要做的所有家务。

C.找个借口离开——收件箱提示来新邮件了。

D.问同事她是怎么喜欢上露营的，痴迷的是露营的什么方面。

2.你的兄弟姐妹正在讲述他救助的狗最近搞的一些恶作剧。你会：

A.想起昨晚你的狗做的一件趣事，并立刻讲出这个故事。

B.查看手机上是否有新通知。你确定自己已经听过这个。

C.设想这些情况下自己的狗会有什么表现，它可是训练有素的。

D.仔细听他（她）的狗又惹了什么麻烦，没准这能带给你灵感，知道他（她）生日时该送什么礼物。

3.你在参加一个晚宴，大家的谈话转向政治。一位客人正热切地为一位选举候选人辩护。你会：

A.对这位客人说的进行事实核查，随时会插话，告诉他最新情况。这些天不能相信任何人的“新闻”来源。

B.终于退订堆满收件箱的各类促销信息。

C.帮主人洗碗或擦桌子——任何可以离开房间的事情。

D.问那位客人这位候选人什么地方吸引他，你想知道是什么让他支持这位候选人。

如果你的回答大多数是A，那么你可能是一个“转动者”

你有改变谈话内容使其对自己更有意义的习惯。你常常会插话，说出自己的想法、故事，或者纠正别人。你的焦点在自己身上，你的轮子一直在转动，因此可能会错过别人说的话。

如果你的回答大多数是B，那么你可能是一个“分心者”

你特别擅长寻找创造性方法，让自己在无趣的讨论中转移注意力。其结果是，你只听到谈话的一些支离破碎的片段。

如果你的回答大多数是C，那么你可能是一个“退缩者”

如果谈话无趣，你不会太在意一些微妙之处。你的首选策略是，走掉!如果不能真的拔腿就走，留在那里做白日梦也行。

如果你的回答大多数是D，那么你可能是一个“探索者”

你倾向于理解别人的想法，在别人眼中，你能记住关于一个人的细节，知道他们的独特之处。你天生就具备做共情式倾听的素质。

打造你的好奇肌

既然你已经意识到了自己的基本好奇心，我们就探讨如何在谈话中培养它。

在接下来的几页中，你将看到：好奇心对培养与他人沟通的能力不可或缺。因此，我在这里要多花一些时间，讲述一下如何能更好地做到这一点。下面这些建议将帮助你在各种情况下产生好奇心。

寻找有趣的线索

我丈夫和我的谈话风格截然不同。在聊天中，他更注重事实，喜欢在网上搜索一些小问题的答案，或是确认一些历史数据；而我则更注重社交，喜欢回忆一些与人交往的细节，认为它们能帮助我识人、了解人的性格。但我忘了这一点：我丈夫正是靠提一些事实和数据将我们的对话维持下去，正如当我讲述某个朋友或同事的逸闻时，其实是在邀请他插话。为避免错过彼此的沟通请求、无意中不理会对方，我俩都要努力寻找一些有趣的线索，来拉动谈话。

抓住谈话中的有趣线索意味着关注那些让你惊讶或吸引你的事，这样你就能一直参与谈话，甚至可能在后面问到这件事，而不是结束对话。即便练习了抓住线索，我们很多人在日常对话中还是会忽视这一点。比如，想想你在生活中遇到的所有新的社交场合——认识新朋友、参加新工作的面试甚至是初次约会，以及你当时表现出来的好奇心，拿它们跟你平时的对话比一比。现在，看看你能否在与同事、好友和家人的日常对话中发挥出这种好奇能力。试着导入这种感受：对你来说，一切都那么耀眼、有趣，都是新的，哪怕你当时的感觉跟服刑差不多。

为了做到这一点，你需要找到你的“入口”——一个让你本能地感觉受到吸引的线索或细节，然后用这样的问题抓住它：“那是什么样的?”“你是怎么学会那个的?”“跟我再讲讲你刚刚说的这个部分……”，这样你就能钻进好奇心这个兔子洞了。

比如，现在当我丈夫提到一些篮球数据时，我就不再自动退出聊天了。我会抓住一些自己觉得有意思的线索，问他这些数字背后关于球员和球员个性的一些东西。我听到了那些传奇，那些聚会，那些有着有趣球队传统的教练。比如马刺队教练格雷格·波波维奇曾在赛后带着他的球队到米其林餐厅大快朵颐，还有篮球界那个吃“花生酱和果冻”三明治的传统。我丈夫可以跟我讲他最喜欢的话题，我可以细细品味一路上结识的那些人。

问问自己：还有什么?

这些年来，在跟小企业家做了无数次研究性访谈后，我大概能告诉你他们面临哪些主要挑战。

我知道他们当中的很多人都在拼命管理自己的时间，可能缺乏能把业务提升到一个新水平所需的资源和专业知识。我还知道他们斗志昂扬、富有创业精神、吃苦耐劳，坚定不移、满怀热情地要与他人分享自己的激情。正因为我知道这一切，就可能会动这个念头：不需再采访这个群体了（他们会说什么，我已经了如指掌）。但是，如果我就此打住，就永远不会加深自己对这个非常有趣的群体的了解，就可能会错过一些关键信息。其结果便是，无法把我们为这个群体打造的产品做得精益求精。

与其带着对自己已知的东西加以确认的目的来做这些访谈，还不如尝试着挖掘一些细节，这些细节会把我对小企业的一般知识转变成为更丰富、更细致的了解。比如，可能我知道对于小企业家来说，时间是一种极其匮乏的资源。可是，他们的日常安排究竟是什么样的?他们如何管理一年中忙得焦头烂额的那几天，比如“小企业星期六”?这些日子和那些普普通通的日子甚至是缓慢的日子有何区别?这些里程碑似的时刻给他们带来何种情感冲击?

即便拥有深厚的知识基础，依然要保持好奇心，这可以强化我们的专业知识积累，进而让我们更好地了解他人。如果你对某个话题熟谙，千万不要就此止步。相反，要问自己：可能错过了哪些细节?还能学到什么?在哪些方面，我对这个话题的了解可能是不完整的?

发现原因

有位同事曾经安排了一次会议，来讨论如何为一个团队命名。

“这个团队名字太多，容易让所有参与的人搞混。”她解释道。她留出三十分钟的宝贵时间，让五位经理每人选一个新名字，并让大家讨论如何在企业中推出这个名字。

我的第一反应是：这种时间管理方式可不好。为何要把这些大忙人拉到一个房间里开命名大会?我们甚至都不是这个团队的成员!

但接下来我遏止了自己的这种想法，开始好奇起来。是什么在推动这场谈话?我的那位同事为何对给团队起名这种看起来微不足道的事情如此热衷?经过仔细观察并提了几个尖锐的问题后（你想得到什么结果?我们手里还有其他工作，你准备怎么安排优先顺序），我了解到，对她来说，直接下属必须要对团队的目标、流程，甚至名字都有共识。这一点极其重要。最终，我认同了她的观点所表达的精神——“必须先明确一些重要事项，才能开展伟业”，即便最初我并不理解她的意图和方法。

无论对当时还是对未来，这都是大有裨益的一课。后来，当我们的两个直接下属之间出现冲突时，我想起这位特别的经理所推崇的那个流程。于是我并未把重点放在这两个同事为何无法很好地合作上面，而是把他们的冲突当成一个例子，来说明如何能使团队间更紧密合作——只要我们拥有一个共同框架和一套能促进合作的最佳实践方案，就能做到。我强调说，我们要有明确性和一致性，这就让她很想和我真心合作。就这样，我们不仅共同解决了两个直接下属之间的冲突，还从整体上加强了我们两个团队的合作。

一个人对话题的选择能说明什么?这个人为何会对这个话题如此感兴趣?对这一点感到好奇可以帮助我们，让我们的老朋友——投射，安静下来。下面这些想法可能会有用：

·这个话题对于我的谈话伙伴有多重要?

·他们对谈话的哪一部分特别有热情，哪一部分反应冷淡?

·是什么促使他们对这个话题感到热情或沮丧或失望?他们之所以选择这个话题，会不会有情感上的、背景上的、个人的甚至是历史上的原因?

·是什么促使他们对所讲的内容做出反应?

·他们的个人经历是否会起了一定的作用?

做好准备

我们的年龄越大，品位、偏好和兴趣就会越发清晰。如果你对某些话题不感兴趣，这并没有错。你可以孤芳自赏，但这不影响你参与和别人的谈话。

与其害怕交谈，觉得自己对某些话题并无特别兴趣或是跟某些人几乎毫无共同之处，还不如来一段给自己打气的话，主动对抗无聊。首先要承认你对这次交谈没有兴趣，无论是在听同事谈论他最近读的一本名人传记（你从来不会自愿捧起这种题材的书），还是跟侄子深入探讨一些你从未听说过的科幻小说中的人物的复杂性，或是参加晚宴时听人谈政治（饶了我吧，非常感谢）。这时候，你可以对自己说，这可能并不是我最喜欢的话题，不过我可以应对它。或者说，这可能是个无聊的话题，不过我能处理。接下来就要挑战自己，争取在谈话中保持活跃和警醒，而不是漫不经心，或是走神。

重要提示

用大脑来交谈是最轻松的了，我们可以判断、假设，把自己的经验投射到别人身上。若想摆脱这种表面倾听，最佳办法便是让自己站在他人的立场上，谦逊地倾听，产生好奇心。如果能把这些品质带入谈话，我们就能踏上沟通之路。