第1章　赋能业务，企业学习的未来

传统培训的5大困境

在VUCA时代，HR培训职能正遭受挑战。2021年字节跳动裁撤人才发展中心事件并不是孤例。另一个标识性的事件发生在2020年，中国企业学习领域的标杆、曾使其所属企业三获ATD BEST Award大奖的海尔大学，遭组织内部调整，转型为人单合一研究中心。

2017年，我参与发起的“中国企业大学百人会”在海尔大学举办了一场沙龙活动，主题就是讨论企业学习如何为业务创造价值。沙龙上的嘉宾研讨非常激烈，与会的企业大学校长分为两派。一派是革新派，赞同企业学习为业务创造价值；另一派是保守派，认为企业学习应当聚焦人才发展。

海尔大学时任校长孙中元是革新派，他认为培训部门必须为业务创造价值，未来才有生存空间。海尔大学曾遭受来自业务部门的质疑，孙中元将质疑中被问到的问题分享给大家：“为员工提供了八大类别的专业培训后，海尔大学帮助海尔解决了多少实际问题？科层制金字塔在海尔已经消失，那领导力梯队培养还有何意义？领导力培训营占用业务骨干许多工作时间，但公司并没发现骨干们的能力有何改变与提升，这样的领导力培训营还有什么存在的必要？我们在一线搏杀，你们到底能够为海尔业务部门提供哪些直接的、实实在在的帮助？”

在这样尖刻的追问下，一切装腔作势的、表面性的学习培训模式必将遭遇淘汰。据此海尔大学做出了有价值的变革努力，这些举措对当下的培训部门而言，依然是珍贵的且有启发意义的。那么，传统HR培训学习部门究竟为何正在被边缘化呢？这就必须从HR培训职能的底层逻辑说起。

传统培训定位于人才发展，对应的是人力资源选、用、育、留职能中的“育”这个职能。随着对人才发展的重视程度的提高，许多企业建立起完整的企业培训体系，主要包括课程体系、内训师队伍，以及在线学习平台。以此为基础建立的企业大学也蓬勃发展。

然而，随着VUCA时代到来，企业面临越来越大的挑战与压力，变革与转型成为常态。传统培训聚焦个体发展，很难适应组织创新变革与业务发展的需要。企业应当重新定义企业学习，应当使企业学习为企业业务经营与组织变革贡献价值。

传统培训的目的是实现以岗位为基础的人才发展，它的出发点是组织岗位分析。通过建立岗位能力模型，企业大学规划出岗位所需掌握的知识和具备的能力，并以此为依据开发课程、构建课程体系、培养内训师队伍，最终勾画出组织的学习地图。这几乎是过去所有企业大学与培训部门构建企业培训体系的基本逻辑。然而，在VUCA时代，这一学习地图失效了，原因主要有以下5点。

静态体系无法适应动态变化

过去的学习地图看似逻辑清晰、体系精致，但却是静态的。它反映的是组织发展特定时点的岗位知识能力要求。如果组织与岗位发生变化，整个体系就会随之失效。然而VUCA时代最大的特征就是变化。当环境动荡变化时，企业必然要对战略不断做出适应性调整，组织管理架构也需要随之变革，组织岗位自然就处于不稳定的状态之中。

据业内人士反映，滴滴在2016年有记载的组织变化就达上千次之多。当然，大多数企业不会像滴滴一样频繁调整组织结构，然而组织变革与调整确实已经成为企业当前的一种常态。

学习地图是相对稳定环境下的方法论，它很难适应变化动荡的商业环境。基于岗位知识能力而开发的静态传统培训体系，在愈加剧烈的环境动荡与组织变革形势下，就像是一只被放在不停摇晃的桌面上、随时可能会掉落、碎裂的精致的花瓶。

个人维度的学习无法起到支撑组织发展的作用

传统培训聚焦人才发展，以员工的知识掌握与能力发展为目标，属于个人维度的学习，为企业贡献的价值是人才发展。然而，随着数字化时代的到来，组织能力的发展、组织变革与转型，成为企业迫切需要解决的问题。为了解决它们，培训部门需要站在组织的高度，提升组织内部协同的能力、提炼组织知识资产、塑造组织文化、提升组织心智、推动组织变革。个人维度的学习显然无法起到支撑组织发展的作用。传统培训需要升维，从个体学习升维到组织学习。

价值创造的链条太长导致学习转化难题

传统培训的目标是人才发展，它的价值实现方式是通过知识传授，提高学员的能力，并期望其将这种能力转化到工作之中，提高绩效，为企业创造价值。然而，这个链条太长。在学习效果的转化方面，该链条面临许多挑战。例如：知识学习是否具有针对性？学员掌握了知识是否就可以有效提升能力？学员能否将所学知识经过转化运用到他的工作之中？学员能否为企业创造绩效？

如果学习效果在每一个环节之后都会衰减，企业培训学习的有效性自然遭到质疑。这就是经典的学习转化难题。如果传统培训无法为企业创造看得见的价值，学习培训部门公司内部地位自然就不高，那么培训预算动辄被削减的现象也就不令人奇怪了。

学习与工作场景割裂

传统培训是将学习与工作分离，培训学习的时间、空间与工作场景是割裂的。培训就是将培训对象从工作中抽提出来，让员工在特定的时间空间里，进行所谓的专题学习活动。这样的学习与学员的工作关系不大，目的性不强，违背了成人教育的根本规律，导致员工的逆反心理与动力不足问题。

传统培训内容的针对性不强。课程的内容大多是教授通用标准化的方法，并没有针对企业的特定问题提出定制化的解决方案。学员学完课程感觉有道理，但对于如何去做还是一头雾水。

接受这样的培训就像吃健康补品，学员看不到直接效果。培训部门难以证明培训学习的价值，培训预算往往就会被企业当成费用列入支出，而不是作为投资列入资产。

已知知识学习的价值下滑

传统培训以课程为基础，主要讲授来自已知知识体系的信息。然而，互联网时代是线上信息非常丰富的时代，已知的知识与信息大多可以在线上被搜到。员工花费大量的时间参加现场课程就显得成本高昂。此外，知识更新迭代的速度在加快。好不容易萃取形成的课程内容，不久之后就会过时落伍。员工依然无法利用从课程中学到的已知知识去解决工作中未知的问题。

例如，即使对淘宝模式了解得再透彻，我们也不可能再造一个淘宝。这是因为淘宝的成功依靠的是特定时空背景，这个时点一旦过去，相关的知识经验也就过时了。拼多多的崛起完全是另一个电商模式的成功。因此，真正有价值的学习不是模仿淘宝模式，而是创造性地探索电商新模式。也就是说，真正有价值的学习不是面向已知的学习，而是面向未知的学习。

重新定义企业学习

传统培训已经无法适应数字化时代组织的新要求。那么，传统培训未来的转型方向是什么？我认为应该是回归到企业学习的本质。我们首先来澄清一个问题，企业学习的本质到底是什么。

在当今时代践行学习型组织理念的企业不在少数，其特点是：企业家酷爱学习，经常参加各种总裁班，喜爱读书，在企业内部组织许多学习活动，如专题学习周、高管读书会、标杆游学等。有的企业家甚至会亲自上台担任老师。员工在学习上投入了大量的时间与精力，但是事后实践却发现无法将工作与学习进行紧密结合。这显然不是真正的企业学习。为此，我们需要澄清关于企业学习的若干误区，明白企业学习“不是什么”。

·　企业学习不是知识传授。知识传授主要依靠大学、各级教育机构，以及每名员工来实现。虽然企业学习必然涉及知识学习环节，但是知识传授并非企业学习的本质与目的，一切与组织发展无关的知识都不是企业学习应当关注的。

·　企业学习不是读书听课。从表面上看读书听课是学习，也是企业传统培训的主要形式，但是它只是企业学习的手段之一，并不是企业学习本身，而且在全新的技术环境下，这样的学习形式需要被改进提升。

·　企业学习不是人才发展。这一点一定会引起许多争议，企业传统培训部门的核心工作就是人才发展，这也是培训部门安身立命的基石。然而，企业关心的是组织能力提升，而非个体的发展，人才发展只是企业学习的一个子目标，企业学习的根本目的与价值创造显然应当在更高维度上。

我认为，企业学习的实质是助力组织发展与能力提升的方法论。赋能业务的企业学习的根本任务是帮助组织敏捷进化，适应环境。

从整体来看，企业组织是生存在商业环境母系统下的子系统。在VUCA时代，社会、政治、经济等领域的演进变化速度越来越快，商业环境也在飞速变革。这就对企业组织提出了重大挑战。企业只有适应环境、敏捷进化、持续变革，才能基业长青。

行动学习理论创始人雷格·瑞文斯（Reg Revans）教授曾形象地将这种情形用一个公式表达：L>C。L是Learning的缩写，指学习；C是Change的缩写，指变化。这个公式揭示了这样一个原理，即只有组织的学习速度超越环境的变化速度，组织才能健康发展。

事实上，这是一种关乎企业能否生存的生死时速。只有组织变革速度跟上环境变化速度，组织才能生存发展。而企业学习的实质正是帮助组织敏捷进化、适应环境的方法论。

在《敏捷共创：让学习直接创造成果》中，我对组织与环境之间的关系做出了以下阐释。

在与环境的不断互动中，组织并不是全然被动的。环境的变化是客观的，不以组织的意志为转移，而组织自身的政策、方针、制度是主观的，组织能够主动对它们做出调整与改变。因此，组织变革也就是企业根据客观环境的变化而进行的主动的自我调整。这个变革能否奏效，直接决定了企业组织的生存或死亡。

企业学习是组织变革的方法论，也是对组织变革与进化做出主动调整的过程。因此，企业学习是积极的，具有革命性的特质。

企业学习无疑是组织维度的学习，组织学习专家对此也曾有共识。克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）认为：“组织学习是组织为了促进长期效能和生存发展，而在回应环境变化的实践过程中，对其根本信念、态度行为、结构安排所做的各种调整活动，这些活动借由正式与非正式的人际互动实现。”

国际著名创新管理学者马克·道奇森（Mark Dodgson）也指出：“所谓学习型组织就是那些为了提高和最大化组织学习，而有目的地进行学习框架构建和战略设计的组织。学习是一个动态概念，它强调的是组织的一种持续变革的特征。”

企业学习要超越生死时速，显然必须重点关注当下与未来，而不是过去。它应当帮助组织观察与监测环境的变化趋势，形成创新的策略与方案，并推动组织的调整与转型。

这一点与传统培训重点关注个人学习是有很大区别的。个人学习通常是指知识的习得，以及运用知识解决问题。这种结构化的已知的知识是建立在对过去经验的总结之上的，而这些经验又是以过去的环境条件为前提总结出的。

企业学习如果将重点放在对过去知识的储存与传播上，就不能把握住自身的真正使命。企业学习只有面向未来，才能及时捕捉那些微弱的预示性信号，做出准确的判断，提前进行布局，超越决定组织存亡的生死时速。如果从知识的视角看企业学习，那么企业学习一定将重点放在知识的更新创造上，而非知识的储存与教授上。

面对挑战，传统HR培训部门必须重新定位培训职能，找寻出路。从注重人才发展的传统培训到赋能业务的企业学习，这才是HR培训职能要转型的方向。如果赋能业务的企业学习是未来发展方向，那么这样的企业学习要有所作为，就应当回答以下这些基本问题：企业学习的客户是谁？企业为客户创造的价值是什么？

谁是企业学习的客户

许多人对企业学习的客户是谁这个问题会有误解。他们认为，企业学习是以发展人为目标的，员工就是企业学习部门的客户。其实不然。尽管企业学习的一项任务是人才发展，但是被发展的员工不是企业学习部门的客户。发展个体是为组织服务的，它本身并不是目的；帮助个体适应组织环境，并与他人协同形成组织能力、达成组织目标，这才是企业学习的目的。

赋能业务的企业学习是组织维度的学习，完成的是组织业务目标。因此，企业组织就是企业学习部门的服务对象，企业中的具体业务部门及其分支机构就是企业学习的直接客户。

学习部门的4种新角色

为了迎接挑战，学习部门需要超越人才发展的目标，重新定义自己在组织内扮演的角色及价值定位。

例如，方太学校执行校长高旭升认为，方太学校功能定位已经突破了西方传统人力资源理论框架。方太学校的5大功能定位分别是：文化传承、战略落地、业务突破、人才发展、知识管理。

方太集团创始人、董事长茅忠群谈到，希望方太学校能够在企业文化建设和传承、战略落地、领导力转型、知识经验的总结与传播、人才梯队的搭建、雇主品牌建设等方面发挥积极与重要的作用，并将方太学校打造成“方太人的精神家园”。

我认为，学习部门要想担当起企业学习应具备的责任，就应扮演4种全新的组织角色，分别是战略创新者、业务赋能者、组织发展者，以及知识经营者（见图1-1）。

战略、业务与组织是一个功能铁三角，学习部门应当上承战略、下接绩效、建设组织能力，这三者之间要相互配合、相互支撑、共同发挥作用。知识经营则是支撑这个三角的基础功能。

当下是知识经济时代，知识在企业的战略、业务、组织中发挥着越来越重要的作用，成为组织重要的资产。因此，知识经营与管理成为企业重要的职能，学习部门应当成为组织知识的经营者。

赋能业务清单

1．企业学习的实质是助力组织发展与能力提升的方法论。赋能业务的企业学习的根本任务是帮助组织敏捷进化，适应环境。

2．企业组织就是企业学习部门的服务对象，企业中的具体业务部门及其分支机构就是企业学习的直接客户。

3．传统培训的5大困境：

·　静态体系无法适应动态变化。

·　个人维度的学习无法起到支撑组织发展的作用。

·　价值创造的链条太长导致学习转化难题。

·　学习与工作场景割裂。

·　已知知识学习的价值下滑。