第1章 产品和产品经理
1.1 产品
想要成为一名“硬件产品经理”，首先应该先了解清楚“产品”的概念及其内涵。
“产品”指的是能够提供给市场，被用户使用、消费，能够满足人们需求的任何有形或者无形的东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或者它们的组合。从硬件产品经理的角度来看，“产品”指的更多是制造业中“生产制造出来的物品”。
用户购买产品，并不是为了获得产品本身，而是为了获得产品给用户带来的“改变”或“价值”。换言之，用户购买某个产品，是希望通过该产品提供的价值实现从某一个“状态”到另外一个“状态”的切换。这个“状态切换”的意愿，就是“用户需求”。这种切换意愿的强烈程度，就是需求的强度。状态切换的意愿越强烈，意味着需求的强度越高，用户就越愿意为这个需求支付更高的成本。例如用户走在路上口渴了，就会愿意支付两元钱到便利店购买一瓶矿泉水来饮用，从“口渴”的状态切换到“不口渴”的状态，那么这瓶矿泉水就提供了“解渴”的价值。如果用户是在沙漠中极度口渴了，那么需求强度就会达到顶点，这时候甚至愿意用金子来交换一瓶稀缺的矿泉水。
以上是对于产品的基本理解，下面我们从3个方面来进一步理解“产品”的深层内涵。
1.1.1 产品是需求解决方案的载体
产品在生活中无处不在，我们设想一个如下的场景。
早上，小明起床了，看了看墙上的挂钟，发现已经快七点了。小明抓紧时间洗脸刷牙，换好衣服、鞋子之后赶紧出门，前往地铁站乘坐地铁去公司上班。到了公司，小明抬起手腕看手表，发现还没到九点，迅速打开钉钉APP打卡—— 时间刚刚好，还好没有迟到。
在上面这个简短的场景中，总共出现了多少款产品呢？答案是8种：挂钟、毛巾、牙刷、衣服、鞋子、地铁服务、手表、钉钉APP。我们可以把这些产品简单地划分为3类：“硬件”类产品、“软件”类产品和“服务”类产品。
“硬件”类产品通常是有形的，是“具有特定形状的可计数的产品”，如上述场景中提及的挂钟、毛巾、牙刷、衣服、鞋子、手表，都可以理解为广义的硬件产品，或者叫作“工业产品”。狭义的硬件产品可以定义为集成了电子电路的产品，如“挂钟、手表”。
“软件”类产品通常是无形产品，由信息组成，其典型表现形态为各种移动端和PC端的应用程序（APP），如上述场景中提到的“钉钉APP”。
“服务”类产品通常也是无形产品，是为了满足用户的需求，供给方所采取的一系列活动和措施，如医疗、运输、金融、旅游、教育等。上述场景中提到的“乘坐地铁”，就是地铁公司通过地铁这个物理载体，为用户提供的从A点到B点的运输服务。
无论是硬件类产品、软件类产品还是服务类产品，产品的表现形态虽然各不相同，但它们拥有明显的共性，即它们的实质都可以概括为：基于用户需求解决方案的物质或非物质的载体。这一共性可以很好地回答“产品是什么”这个问题。
首先，产品是用来解决问题的。当用户碰到了某些问题时，如果用户想要解决这个问题，则随即产生了需求。对应于这一需求的产品一旦出现，就能够化解用户当前所面临的困境，即解决了问题、满足了需求、提供了价值。例如用户在烈日炎炎下正口渴难耐，这时候你递给他一瓶水，这瓶水就是能够解决“口渴”问题的产品。
其次，产品是解决方案的载体。如果是硬件产品，则为物质载体。产品承载的是产品背后的产品经理、企业甚至整个产业链为某类用户、某种需求提供的特定解决方案。例如用户购买了一部手机用于通话，那么用户只需要会拨打和接听电话就可以了。但实际上，这部手机的背后蕴藏了一整套复杂的知识体系和技术沉淀，而这一整套东西对用户来讲都是可以无须关心和理解的。
在产品设计的过程中，设计者会将复杂的部分“藏”起来，并将简单的人机交互接口“放”出来。用户能看到的就是开放出来的交互接口，即所谓的“用户触点”。这也是为什么产品虽然制造工艺很复杂，但用起来却很简单。例如手机这款产品的本质是对通话需求的解决方案的物质载体，那么有了这个载体，用户的通话需求就能够得到满足。
产品是用户需求解决方案的载体，换句话说，即产品存在的使命，是帮助“用户”在某种“场景”下解决了某个“问题”。因此，当我们研究一款产品的时候，“用户”“场景”和“问题”是三个绕不开的关键词。除了极少数像“微信”这样的国民级产品之外，绝大多数产品都是面向部分特定的用户群体，解决某一部分人在某一个特定时间、空间之下的某一类特定问题。只有把用户、场景和问题这三个方面都考虑清楚了，产品才能被清晰、准确地定义。
1.1.2 产品是收益和代价的权衡
当我们觉得某一款产品做得好而夸赞它的时候，会提到一些理由，比如：
● 这款手机用起来太流畅了；
● 这个包包也太漂亮了；
● 自从买了空气净化器之后，在家里再也没吸入让人过敏的花粉了；
● 诺基亚手机就是抗摔。
同样，当我们觉得某款产品做得不好而批评它的时候，也会提到一些理由，比如：
● 这个产品的使用体验这么差，对不起它的价格；
● 这说明书写得就像天书一样，完全看不懂；
● 这排插动不动就闪出一些电火花，看起来好危险。
用户夸赞产品好的方面，往往是用户觉得使用了这款产品之后，有所受益的部分（用户收益），例如“使用体验好”“产品颜值高”“使用效果好”“可靠性强”等。而用户批评产品不好的方面，往往是用户觉得使用了这款产品之后，给用户带来的成本（用户代价），例如“产品价格高”“使用难度大”“潜在风险高”等。一个产品的用户收益越高、用户代价越低，那么它受到用户喜爱的概率就会越高。这一规律可以用以下公式来表达：
产品竞争力（或“产品力”）=用户收益÷用户代价
当然，一味地追求高用户收益，或者低用户代价，都是不可取的。因为某些高用户收益的功能，可能会带来更高的用户代价，最终导致产品的竞争力反而下降。因此，在产品设计的过程中，为了保证产品力的最大化，需要做好用户收益和用户代价的权衡。由于资源的有限性，在权衡的过程中，会有许许多多客观的“约束条件”，例如成本、工艺、交期、定价等。在各种约束条件之下，集中有限的资源投入用户边际收益最高的功能点上，这种做法将有利于产品竞争力的最大化。
图1-1是一个“用户体验地图”的简单示意图。所谓“用户体验地图”，就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录他与产品或服务进行接触、进入、互动的完整过程。
初入行的产品经理经常会犯一个错误，那就是视角切换不过来，习惯性地从“管理员”的视角来规划产品，一股脑儿地把产品提供的所有功能机械化地罗列出来。正确的做法应该是，切换到用户的视角，按照一个普通用户使用产品的路径，从用户如何进入这个产品、每一步如何使用、到最终如何离开，把这个过程完整地记录、绘制下来。
在图1-1中，每一个坐标点都是用户与产品或服务的接触点，是用户和产品产生交互的时刻。其中在基线以上的部分代表正面的情绪体验（兴奋点），在基线以下的部分代表负面的情绪体验（沮丧点）。在整个产品体验的过程中，如果用户的兴奋点远远多于沮丧点，那么用户的整体感受就是偏正面的，即有着良好的产品体验，反过来则产品体验就不会太好。然而，考虑到产品经理、企业在资源投入上的有限性，很难保证用户在每一个触点中都能获得正面的情绪体验，因为正面体验是需要投入资源和成本的。那么在资源约束的情况下，应该怎么分配资源，才能尽量做到整体的体验达到最优呢？
▲图1-1 用户体验地图示意图
理想的状态当然是让整条用户体验曲线都保持在最顶端，但受限于资源这显然是不现实的。在有限的资源条件下，就不得不需要将部分服务触点的用户体验下调。那么，应该下调什么触点？又要下调多少呢？首先，下调不能突破产品服务的下限，否则会导致服务崩溃、用户彻底流失。其次，在用户有心理预期的环节，不能下调太多、做得太差。最后，可以在用户没有注意到的地方提升体验度以制造惊喜感。
诺贝尔经济学奖得主、心理学家丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）在经过深入的研究之后提出：人们对于一段体验的记忆由两个因素决定，高峰时（无论正向的还是负向的）与结束时的感觉，这就是“峰终定律”（Peak-End Rule）。换言之，用户在对一项事物进行了体验之后，所能记住的就只是在“峰”与“终”时的体验，而与过程中好与不好的体验比重、时间长短关系并不大。
因此，基于峰终定律，在用户体验地图中，需要着重拔高曲线中关键时刻的体验峰值（也叫“价值锚点”），以及在即将结束的最后一个触点制造一次高峰体验。那么整体下来，在资源守恒的前提下，通过内部的优化平衡，就能让用户的总体体验达到最佳，让用户在回忆时感觉最“幸福”，实现资源在体验上分配的最优解。
以上是从“用户视角”来权衡收益和代价。如果从“企业视角”来看，也需要考虑收益和代价的权衡，即好产品要做到“企业收益高，企业代价低”。企业的收益包括获得收入（流水）、获得利润、获得用户、获得品牌美誉度、获得磨合团队的经验、获得资源的积累等，企业的代价包括投入资金、投入人力、投入时间等。好产品不仅要给用户带来价值，也要给企业带来价值。只有这样，企业才能长期、稳定乃至永续地经营，继续为用户创造价值，从而形成良性的循环。
1.1.3 产品是企业和用户之间的沟通媒介
企业生产出产品后，需要通过层层渠道进行销售（软件产品的销售会省去很多中间环节），最终产品才能到达用户的手中。企业通过承载了用户需求解决方案的产品，为用户解决了相关问题，而用户通过现金购买给企业带来了经济收入。
当产品到达用户手中的时候，它便承担起了企业和用户之间沟通桥梁的重要职责。产品本身就是双方沟通的最重要窗口，其次才是销售、客服等工作人员。用户在使用产品的过程中，每一次和产品的交互行为，本质上都是一次次的沟通行为。沟通效果的好与坏，都将影响用户对于产品的评价，以及对于企业的印象。因此产品就是企业的“代言人”。用户在与产品的每一次交互过程中，体会如何、感受如何，对于企业而言都尤为重要。用户购买了产品，只是沟通的开始而并非结束。购买后很长的一段时间之内，用户将对产品进行持续的使用和体验（如我们前面提到的“用户体验地图”），而每一个用户交互触点都可以理解为是一次双方沟通的界面。
考虑这样一个例子，图1-2是位于上海豫园景荣楼的“老庙黄金”门店，是一个主要销售黄金的店铺。进入老庙黄金门店的游客（用户）的一般行为路径（体验地图）是这样的：
▲图1-2 上海豫园的“老庙黄金”门店
进豫园——到广场——看到景荣楼——进店——上楼——消费——拍照打卡——发朋友圈——形成良好感受——进一步传播。
其中，每个环节若想顺利地进入下一步，都存在转化的困难以及用户流失的可能性，尤其是“进店”“消费”“发朋友圈”这几个带来收入或者传播的关键环节，更是困难重重。因此，做好体验设计，或者说做好体验过程中产品（一个门店也可以认为是一个产品）与用户间的沟通的设计，就起到了关键性的作用。
首先，“老庙黄金”在景荣楼前的广场上铺了十块大气的黄金地砖，并给这些金砖起了个寓意很好的宣传语：“脚踏金砖好运来”。这仿佛是“老庙黄金”在说：“你们来到老庙黄金银楼啦！”然后，“老庙黄金”把整栋景荣楼装潢得金光灿烂，二楼和三楼的斗拱部分甚至是用纯金的金箔贴上去的，在周围一众仿古建筑中犹如鹤立鸡群，能够迅速地抓住游客们的眼球。差异化显著的建筑风格让游客们很容易就产生了强烈的新奇感，一看到就挪不开眼睛，一挪不开眼睛就想拍照，一拍照就想发朋友圈。这仿佛是“老庙黄金”又在继续说：“我这栋楼很漂亮，你可以拍照发朋友圈啦！”这一招“脚踏金砖好运来”和这一式“黄金楼”，为游客们“进店”这一关键转化贡献了很大的力量。
游客们进店后，一抬头就会发现店里的一、二、三楼又分别设置了五道门：“福门”“禄门”“寿门”“喜门”和“财门”。合起来就是“福禄寿喜财”，紧密地贴合了中华民族传统文化视角下的“五运”。游客们只要穿过这五道门，并且在门内打卡，然后在官方推出的APP上登录后并许下一个愿望，就可以免费得到一个专属于自己的五运符号和颜色。这就相当于游客在这无声的“沟通”中，被“老庙黄金”牵引着从一楼逛到了三楼，而且全程没有感受到什么“阻力”，体验非常顺滑。与此同时，景荣楼中间还设计了一棵从一楼直通屋顶的“黄金树”，如果在不同的楼层观看这棵树，还能够感受到不一样的美感，尤其是从三楼往下俯拍，能拍出非常震撼人心的视觉效果。因此游客们乐于走上不同楼层，并拿起手机拍下不同角度的黄金树。最后，“老庙黄金”把“金砖”“黄金楼”“五运门”“黄金树”等已经给游客留下了深刻印象的“IP形象”做成了微型尺寸的黄金产品，让消费者可以直接购买留念，极大地提升了游客们从“随便逛逛”到“付费用户”的转化率。这一套“组合拳”下来，可想而知这家店的生意比普通的黄金门店会好很多。不仅如此，如果游客想拍照发朋友圈，“老庙黄金”把宣传文案也准备好了：“喜踏金砖通坦途，眺望金楼步青云，五门齐过享五福，黄金树下种好运。”这一环接一环的体验和沟通设计，让游客们感受到了一个有生命力的、会说话的“老庙黄金”，也让游客们的体验情绪地图如丝般顺滑。这样的体验设计，实在令人叹为观止。
虽然这只是一个门店的服务类产品的沟通设计案例，但其中的逻辑在硬件产品设计中也是相通的。在3.1节“产品设计”中，我们会进一步展开阐述“产品沟通”的相关内容。
在理解了“产品”的概念之后，我们来继续学习和了解“产品经理”的概念。