1.2.3 班组长要有全局观

每一位班组长都从事着某一个班组岗位的具体工作，他们亲眼所见、亲手所做的都是整个产品生产过程中某个环节的局部细节工作。细节和局部就是他们工作的全部，而企业的分工使得局部和细节是整体的分解，缺乏全局观念是班组长的位置和视野所决定的，统筹和协调不是他们的职责。

这并不是说班组长可以只顾自己班组这个细节和局部，班组长在生产过程中必须考虑工序上下游班组的生产衔接，考虑生产的同步化和均衡化，适品适时适量生产。各班组生产不同步、不均衡，就会打破整个企业生产的均衡，造成生产混乱，增加中间在制品数量，浪费资源。

生产同步化的主要目的是减少生产过程中的在制品库存，而在准时制生产方式（Just In Time，JIT）看来，库存浪费的一个主要原因是无序生产，即生产过早或者过多甚至生产了不需要的产品，而这些却是传统生产方式中应对不确定性市场需求（或下工序需求）的重要手段，即在本班组内需要保有较高水平安全库存，采用大批次生产（认为这样生产成本较低），在不能满足需求时借助加人、加班的方式来满足下游工序的产品需求。

而在当今激烈竞争的市场环境中，客户需求的产品种类越来越多，而且每一种类的需求数量相对减少，客户需求的变化也越来越快。因此，必须要有一种先进的生产方式，通过协调的生产过程，及时地交付给客户其所需要的产品种类和数量，这样才能满足市场需求，从而在竞争中处于领先地位。JIT这种带有全局观念的生产理念就是注重通过合理的生产计划、生产过程的同步化和均衡化来满足不同客户需求。

当然，各班组完全的生产同步化和均衡化是一种较为理想的状况，在具体实施过程中，各班组的JIT主要通过产品组合生产来实现。

企业传统的班组的产品组合生产是以月（或周）为单位编制生产计划，根据产品种类进行生产的方式。以JIT的观点看来，这种传统的方式，各个工序和各班组会根据产品种类的不同而产生负荷的变化，在生产某种产品的阶段内，某班组可能生产负荷很小而过于空闲，生产另外某种产品的阶段内，同一班组又可能需要不断地加班加点来满足生产需要。

JIT方式的班组的产品组合生产是以日或者更小的时间单位组织计划，在这个时间单位内安排组合生产，以此保证产品的稳定供给，同时协调企业内部资源作为保障。例如将一周或一日的生产量按分或秒进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线（班组）在每个作业环节上单位时间必须完成多少及何种作业就有了标准定额，所有环节都按标准定额组织生产，因此要按标准定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动、协调人员。

班组长要明白生产同步化和均衡化的意义，不能只看自己一个班组，只顾自己班组要有活干，而是要理解企业整体是一盘棋，不同步、不均衡对企业的生产经营会产生的不良影响。

生产均衡化也是“适时适量”的一个基础。在班组生产阶段，均衡化主要是通过人员多能工、设备通用化和作业标准化来展开的。

人员多能工是通过培训使员工具有多项技能，一个人可以胜任多个岗位，其工作状态如图1-6所示。

设备通用化是指通过在通用设备上增加一些不同的工装夹具使之能够加工多种不同产品的方法。

作业标准化就是在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和生产实践经验为依据，以安全、高效率、高质量、低成本为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化的作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。

我们知道最早实行均衡化生产的是日本丰田汽车公司（以下简称丰田汽车）。丰田汽车的均衡化生产要求生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线从各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行产品组合生产。要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。为此，丰田汽车的总装配线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。其结果是，总装配线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。简而言之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最低程度，即各后工序每天如一日地以近似的时间间隔领取数量相近的零部件。

除此之外，丰田汽车把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不会大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种、小批量的产品组合生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。

这种以多品种、小批量产品组合生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要优点，即各工序无须改变生产批量仅用看板逐渐调整取料的频率或生产的频率，就能顺利适应市场需求的变化。

为了实现以多品种、小批量为特征的均衡化生产，就必须缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。而为了缩短生产前置期，则必须缩短设备的转换调整时间，以便高效地将生产批量降低到最小。

实行均衡化生产可以得到以下效益：

1）缩短生产周期。

2）减少在制品积压。

3）减少生产面积占用。

4）容易暴露生产过程中的问题点。

5）快速适应市场与计划的变更。

6）有利于保证产品质量。

7）有利于安全生产。

8）减少管理成本和损失。

班组长在理解生产同步化和均衡化后，就会站在更高的位置上思考班组生产的协调，在班组生产组织过程中就会从全局考虑问题，从而更好地开展班组生产组织，更好地执行生产计划。