第1章　初识全面预算

从一个案例说起：

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甲公司是一家从事美妆产品生产和销售的民营企业[1]。甲公司的总经理李先生偶然间参加了一个企业全面预算管理的高管培训班。在培训师热情洋溢的授课和现场氛围的感染下，李先生深切地感受到全面预算管理理念的魅力。高管培训班结束之后，李先生回到公司就与财务总监张先生交流自己对全面预算管理的理解，并建议张先生尝试编制全面预算并将全面预算管理理念引入公司。

张先生有专业知识背景，上学时自然学过全面预算管理的内容，也希望在甲公司做出一番成就，但一直没有大展身手的机会。这次得到李先生的重视，心潮澎湃，决定以编制全面预算为起点，逐步实施全面预算管理理念。

根据李先生的要求和甲公司的实际状况，张先生经过一个多月的奋战，终于拿出一套全面预算提交给李先生。李先生审阅这套全面预算之后，非常满意，觉得张先生不仅理解了自己的意图，而且按时完成了自己交办的任务。于是，两个人决定将这套全面预算下发给各个部门并贯彻执行。

看到这套全面预算，各个部门的负责人极度不满意，但敢怒不敢言，只能消极应对。全面预算基本停留在文本上，流于形式。有一个部门的负责人忍无可忍，向甲公司老板易先生告状。甲公司老板易先生觉得李先生引发的意见太大，经过再三权衡，解聘了李先生。

很快，新聘的总经理林先生上任了。他吸取李先生的教训，为了更深入地熟悉甲公司的情况，走访各个部门，听取各个部门的意见。出乎林先生的预期，平时不太和谐的各个部门居然有相同的心声：得到李先生信任的张先生独断专行，代表财务部编制一套全面预算约束其他部门。

结果可想而知，张先生觉得自己吃力不讨好，非常郁闷，只好辞职。

不曾想在甲公司实施全面预算管理，让两位高管离职。但这是全面预算管理的过错吗？