前言

列入实体清单、限制供货和政府游说阻止各国购买华为设备，这一系列极限施压都来自世界上最强大的国家。一方面，华为的业务受到巨大影响，但华为的坚韧也成为讨论的热点。另一方面，美国的打压也为中国企业特别是中国底层技术企业提供了机遇。这些企业拥有了前所未有的市场机会以及自主研发的压力与动力。

作为中国科技企业的先行者，华为也是从弱小成长到强大。华为内部各产品线的发展，更是一个个由弱变强的案例。华为在运营商、企业和消费者等业务连续跨领域取得成功，这必然存在着可以复刻的成功要素。华为有从胜利的团队提拔人才的传统。目前华为BG（业务集团）、BU（业务部门）和产品线级别的总裁多出自无线网络产品线。他们把在华为无线形成的思考模式、管理风格和成功经验带到了华为手机、荣耀手机、网络能源、智能汽车、云业务、云计算以及存储产品线，由此也带来了这些产品线或业务线的成功发展。

华为内部一直流传着“圣无线，神终端”的说法。其中，无线网络产品线主要服务移动通信基站设备行业。在受国际环境影响而无法进入美国市场也难以打开日韩市场的背景下，华为无线用最优质的网络设备帮助客户获得成功，仍然实现了全球份额第一，其单产品线规模达到了世界500强。无线网络产品线的5G（第五代移动通信技术）设备，也是美国打压的重中之重。无线网络产品线不仅坚持下来，还成为华为能够生存的重要支撑之一。甚至在美国强大的压力下，众多海外客户也纷纷为华为发声，力挺华为设备。

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许多书籍和文章都介绍了华为的管理理念和企业文化，其中与华为战略相关的也有不少。但大多数内容都停留在表面，只呈现了其中某个阶段或者某个侧面的策略，所以读者会有很多疑惑。例如大家都知道了“方向大致正确”“管理要有灰度”，但该如何实际操作，大都没有答案。例如任正非说过产品线不能以技术为中心，都要以客户为中心，也说过面向未来的科技创新也是客户需求。因此，很多企业家朋友都有这样一个问题：我们学得了华为吗？

学习一个企业确实很难，关键是不能简单化、片面化学习。把华为无线的成功归结为选择覆盖技术路线，把SingleRAN（多制式融合无线接入网）研发成功归结为一个具体算法，都是美化与裁剪之后的总结。这种总结把成功简单地归因到某个因素上，固然让故事听上去很传奇，企业家学起来很带劲，但这其实就是盲人摸象，摸到一个侧面就将其当成整体去贯彻实施是不行的。事实上，华为的成功与战略是一个综合且复杂的结果，是各战略层面循环协同作用的结果。

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本书所阐述的纵深战略框架，是笔者将华为无线成功战略的思考与历程总结而成的一个可复制的战略框架。这是一个以增强企业自身实力和提高应对不确定性风险能力为目标的战略框架。华为内部产品线的发展已经证明，一个有框架模式的战略更能促使领导者全面思考，增加成功的概率。

本书内容来自公开渠道，没有隐藏的华为秘密或密码，却是战略亲历者带你细细品读。纵深战略框架不是华为无线的战略，却反映了无线制定战略的底层逻辑。本书不仅系统地呈现了华为无线的发展历程，还能帮助读者更全面、更深入地理解华为经营策略与管理理念。

战略框架的目的在于让企业明晰如何才算强，如何才能增强生存能力，如何形成有机协同的整体，如何形成不断发展的势能。企业可以参考纵深战略框架来分析自己与竞争对手的优劣，调整并完善自身的战略目标。就像房屋在地基、承重柱、墙板、楼板、屋顶和门窗的框架结构基础上，呈现出千姿百态的建筑形态一样，不同企业也会由此衍生出各种不同的战略。

本书第1章对纵深战略框架的起源与概念进行了粗略的介绍，并对理解纵深战略框架所需的一些华为文化进行了澄清。

第2章到第6章对纵深的四个层面（客户与市场层面、产品与服务层面、技术与资源层面、产业与生态层面）以及跨层协同与循环机制进行了详细的阐述。

第7章与第8章结合大量无线案例与业界案例介绍了纵深战略框架在攻防中、在不同阶段和不同行业的应用，并详细解析了应该怎样通过纵深战略框架来分析并学习标杆企业。

第9章对在学习纵深战略框架中容易出现的混淆与误区进行了说明。

统一的战略框架就是一套统一的语言，有利于将企业战略贯彻下去。从老板到员工，不同角色都能从纵深战略框架中受益。读者在阅读本书时，如果首先参考第9章中的角色应用策略，带着目标与问题阅读，会更加有效。

每一章的最后一节有该章的内容总结与思考问题，希望读者能够积极地结合自己企业的状况进行思考、反馈与分享。

最后，祝读者能够有效利用纵深战略框架，帮助企业更好地学习标杆、提升战略管理能力、造就更强健的免疫力与机会抓取能力。